Más de 30 años de experiencia en todo el mundo nos han enseñado que una cultura ganadora produce al menos 4 resultados críticos:

• Primero, las organizaciones con culturas ganadoras logran resultados superiores y sostenidos, hoy, mañana, el próximo trimestre, el próximo año…
• En segundo lugar, establecen clientes leales que regresan una y otra vez y cuentan historias sobre por qué lo hacen.
• En tercer lugar, sus empleados están totalmente comprometidos y se esfuerzan al máximo en su trabajo.
• En cuarto lugar, las partes interesadas de la organización desarrollan la sensación de que están haciendo una contribución distintiva, que lo que hace la organización y su papel en ese trabajo son importantes.

Piensa en el compromiso de tus colaboradores por un momento. En el mundo de hoy, con todos sus desafíos simultáneos, distracciones y el aluvión de información al que estamos sometidos, el factor clave entre las organizaciones que sostendrán el éxito y las que no, será la capacidad de involucrar a la gente para que brinde lo mejor de sí misma. Esa es la máxima ventaja competitiva. 

Veamos dos poderosos ejemplos de esta última ventaja competitiva en acción.

El entrenador Anson Dorrance del equipo de fútbol femenino de la Universidad de Carolina del Norte (UNC) ha creado una notable cultura ganadora. En un momento, sus equipos lograron una racha invicta de 103 partidos, y el equipo ha ganado 21 campeonatos nacionales. Ha sido reconocido como Entrenador Nacional del Año siete veces y es, simplemente, uno de los mejores entrenadores de cualquier deporte.

Actuaciones como esa no suceden por casualidad, el entrenador Dorrance involucra deliberada y magistralmente a los mejores talentos en una búsqueda colectiva de rendimiento. Lo ha hecho creando un marco para el compromiso y la sinergia, y los atletas integran sus contribuciones individuales en ese marco. Estos atletas hábiles se dan cuenta rápidamente del nivel de compromiso que requiere el sistema del entrenador Dorrance y trabajan a diario para estar a la altura de ese nivel. Los resultados de tal cultura de equipo hablan por sí mismos.

La ventaja competitiva definitiva

Los grandes resultados a corto y largo plazo requieren más que talento: la mayoría de los programas atléticos universitarios tienen un talento increíble pero no logran ni de cerca los resultados de la UNC. En resumen, este tipo de resultados requieren una cultura ganadora, y ese es el marco que ha establecido el entrenador Dorrance.

“Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas”.

Jack Welch

El estadio deportivo no es el único lugar donde se puede aplicar esto. Después de asociarnos con algunas de las mejores organizaciones y líderes del mundo, sabemos que este tipo de cultura, en la que las personas se emocionan por cumplir y contribuir, puede darse en el departamento, la división, el equipo o la organización que diriges. Un marco compartido te permite aprovechar la ventaja competitiva más poderosa, difícil de replicar y sostenible: una cultura ganadora.

Creando una cultura ganadora

En FranklinCovey, definimos la cultura como el comportamiento colectivo de tu gente. Es lo que la mayoría de tu equipo hace la mayor parte del tiempo, la naturaleza del lenguaje y las relaciones dentro de la organización, y los valores, normas y sistemas que operan en el trabajo, tanto hablados como tácitos.

«Casi todo sobre tu organización, incluida tu estrategia, productos y sistemas, se puede replicar, excepto una cosa: la eficacia de tu gente. La cultura es la ventaja competitiva definitiva».

Bob Whitman, director ejecutivo, FranklinCovey

Una cultura ganadora en acción

Veamos la segunda cultura ganadora con la que hemos tenido el privilegio de trabajar durante los últimos años: Western Digital, uno de los mayores fabricantes de unidades de disco duro del mundo. Nuestro trabajo con Western Digital comenzó con FranklinCovey Tailandia capacitando al equipo de liderazgo de Western Digital en los principios que se encuentran en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Los líderes de Western Digital trabajaron para crear una cultura con los principios de Los 7 Hábitos como su sistema operativo central.

FranklinCovey, los facilitadores y líderes de Western Digital capacitaron e instalaron estos principios como el sistema operativo central en todos los niveles de la organización.

Así como el carácter de un individuo se pone a prueba cuando está bajo presión, la cultura de una organización queda expuesta en tiempos de crisis. Y la cultura en Western Digital se puso a prueba en 2011, durante la temporada de lluvias más intensa de Tailandia en cincuenta años. Debido a las inundaciones, trece millones de personas fueron desplazadas y más de ochocientas personas murieron. Se considera el cuarto desastre más caro de la historia.

Las instalaciones de fabricación de Western Digital se inundaron hasta una altura de casi 2 metros, lo que devastó una operación que requiere un entorno sin polvo. Fue una calamidad de proporciones épicas.

Cuando terminó, los expertos estimaron que serían necesarios mil millones de dólares y al menos siete meses de limpieza para volver a poner en funcionamiento una parte de la fábrica de Western Digital, mientras que para gran parte del equipo de alta gama requeriría años para reemplazarse. Algunos informes de mercado incluso pronosticaron el fin de la empresa, lo que dejaría sin empleo a cerca de 35.000 trabajadores. Los efectos fueron inmediatos y globales, ya que la fabricación de alta tecnología en todas partes se detuvo sin los componentes clave de Tailandia.

Los líderes de Western Digital no querían tardar años en volver al trabajo, por lo que, a partir de una cultura saludable que habían cultivado deliberadamente, se pusieron manos a la obra. Inmediatamente corrieron la voz de que no habría despidos: eran un equipo y se iban a poner de pie juntos, así que la seguridad de su gente era lo primero. Se organizaron cuadrillas para ayudar a los empleados más afectados con circunstancias urgentes en sus hogares. El segundo día, se les ocurrió la idea de contratar tripulaciones de la marina tailandesa para rescatar equipos irremplazables y llevarlos a tierra firme para restaurarlos.

Mientras que las plantas de otras grandes empresas en su parque industrial, con sus trabajadores despedidos, se oxidaban en el barro, en Western Digital, el trabajo continuó sin parar. El hecho de que todos permanecieran en la nómina ciertamente marcó la diferencia, pero reconstruir el negocio por sí mismos pareció ser algo natural para estos extraordinarios trabajadores. Decenas de miles, muchos de los cuales todavía intentaban hacer frente a la crisis en sus hogares, se presentaron para revivir su planta. Algunos incluso se desplazaban varios kilómetros todos los días desde los centros de refugiados, a menudo en pequeños botes o en bueyes de agua durante horas al día, decididos a presentarse a trabajar.

«Cuando le preguntas a la gente cómo es ser parte de un gran equipo, lo que más llama la atención es el significado de la experiencia. La gente habla de ser parte de algo más grande que ellos mismos, de estar conectados, de ser generativos».

Peter M. Senge, autor, La quinta disciplina

Muchos se encontraron haciendo trabajos que nunca antes habían hecho: trabajo duro y fangoso. Los líderes de la empresa se arremangaron y trabajaron junto a sus colegas, trabajadores que nunca antes se habían conocido formaron equipos y resolvieron problemas en el acto.

Como resultado, Western Digital reabrió la planta solo quince días después de que las aguas retrocedieran y, en un año, había recuperado la posición número uno en el mercado. La empresa siguió siendo rentable e incluso logró adquirir a uno de sus principales competidores. Los observadores se sorprendieron de que no hubiera costado miles de millones de dólares y muchos años para recuperarse. Todo lo que se necesitó fue un excelente equipo dispuesto a atravesar el barro el uno por el otro. Ese es el poder de una cultura ganadora.

Una máxima prioridad, y un desafío, para los líderes

Según nuestra experiencia, hemos descubierto que los líderes de todo el mundo están de acuerdo en que atraer talento es su principal prioridad. Conocen la gran diferencia que puede marcar un equipo como Western Digital y saben que la ventaja competitiva final pertenece a las organizaciones que pueden obtener la mejor contribución posible de las mejores personas que pueden encontrar. Significa inspirar e involucrar a las personas para que elijan dar lo mejor de sí mismas de manera constante.

Entonces, si tantos líderes son conscientes de las oportunidades asociadas con tener una cultura ganadora, ¿por qué no hay un “brote” de grandes culturas? Cada equipo, cada organización tiene una cultura, pero muy pocos tienen una cultura ganadora. De hecho, la mayoría de los trabajadores informan que no están comprometidos o que están activamente desconectados del trabajo. En estos casos, los líderes no lograron inspirar a la gran mayoría de su fuerza laboral, perdiendo así lo que decenas de millones de personas podrían contribuir.

Una epidemia de desconexión

Una de las principales causas de una desconexión tan generalizada es que demasiados líderes empresariales simplemente no saben cómo involucrar a su gente. Como nos dijo uno de nuestros clientes:

“Cuando me gradué de la facultad de derecho, obtuve las mejores herramientas académicas, analíticas, de investigación y legales. Pero en lo que no estaba capacitado, y para lo que no estaba preparado el primer día, era cómo entrenar e involucrar a las personas. Todo lo que hago lo tengo que hacer con otras personas. Todo depende de lo que nunca me enseñaron a hacer”.

En FranklinCovey sabemos que la cultura marca la diferencia, sin embargo, demasiadas organizaciones y líderes dejan la construcción de su cultura al azar. Recordamos la cita del aclamado experto en administración Peter Drucker,

“La cultura se come a la estrategia para desayunar y solo cuando comprendas completamente lo que esto significa, podrás liderar una empresa exitosa”.

Construyendo una cultura ganadora, deliberadamente

Las grandes culturas, las  que se convierten en una ventaja competitiva, no surgen por casualidad. Son una creación deliberada y requieren un marco para implementar un lenguaje y un enfoque comunes. Necesitan una profunda efectividad personal en cada rol y un liderazgo en todos los niveles, con claridad en torno a los objetivos clave y las principales prioridades de la organización, y un proceso para ejecutar estas prioridades. Requieren confianza y lealtad entre (y más allá) del equipo.

El trabajo principal de un líder es construir ese tipo de cultura. Como dijo el autor Ram Charan,

“La cultura de cualquier organización es simplemente el comportamiento colectivo de sus líderes. Si quieres cambiar tu cultura, cambia el comportamiento colectivo de tus líderes”.

Los equipos que representan al fútbol femenino de la UNC y los de Western Digital han demostrado los notables resultados que se obtienen al establecer una cultura ganadora deliberada. Crear una cultura y un marco en el que los empleados prosperen, contribuyan y se desempeñen está al alcance de todos los líderes.

«La única ventaja competitiva sostenible que perdurará es la competencia central de una cultura organizacional de alta confianza y centrada en principios de personas comprometidas alineadas con una visión común. Tus competidores copiarán tu marketing, tu producto, tus sistemas, tu estructura, tu estrategia, pero no pueden duplicar la ventaja única de la confianza, el espíritu de equipo y el desempeño de tu gente.

Stephen R. Covey