Durante casi 10 años, me consideré (en términos profesionales) vicepresidente ejecutivo y director de marketing. Antes de eso, me consideraba gerente general o director gerente. Pensé en mí de esa manera porque esos son y fueron mis roles formales. No fue hasta que me estaba preparando para entrevistar a Suzette Blakemore, coautora del libro de FranklinCovey, “Project Management for the Unofficial Project Manager” (En español algo así como: Administración de Proyectos para el Administrador de Proyectos No Oficial), que me di cuenta de que todo lo que soy en realidad es un gerente de proyecto o project manager. Esto no es una degradación, sólo una descripción más profunda y precisa de mi trabajo.
Este descubrimiento no fue negativo, más bien fue aleccionador. Me hizo mirar y abordar lo que hago con una mentalidad diferente, orientada a proyectos. Todo lo que hago y de lo que soy responsable es esencialmente un proyecto. A menudo tengo más de 20 de ellos ejecutándose simultáneamente con diferentes plazos, diferentes niveles de impacto e importancia y, sobre todo, numerosas personas involucradas en ellos. Cada persona aporta su experiencia particular, objetivos profesionales, rasgos de personalidad, confidencias e inseguridades e ideas sobre cómo debería funcionar algo o algún proceso.
Esa es la gran variable, no el proceso, sino las personas. De hecho, las personas son la principal causa del éxito o el fracaso de un proyecto, y ese es el punto de vista único de FranklinCovey sobre la gestión de proyectos: Personas + Procesos = Gestión de proyectos exitosa.
No hace falta decir que un proceso es esencial. Después de todo, es parte de la ecuación para el éxito. Pero puedes poner a las personas correctas en el proceso equivocado y el proyecto aún se realizará, hasta cierto punto. Tu gente gastará su tiempo (y talento) para superar los obstáculos creados por un proceso deficiente. Por otro lado, si pones a las personas equivocadas en el proceso equivocado o incluso en el proceso correcto, no hay garantía de que tengan éxito. Incluso diría que es una falla de liderazgo sin importar el resultado.
Entonces, ¿Quiénes son las «personas adecuadas»? Son conscientes de sí mismos y maduros. Son interdependientes y entienden cómo trabajar con otras personas. Tienen mentalidades abundantes y no atesoran conocimientos ni recursos. Tienen confianza en sus propias habilidades, pero al mismo tiempo tienen un deseo sincero de ayudar a los demás, incluso si eso significa que otras personas obtienen el crédito.
¿Dónde encontramos a las “personas adecuadas”? Puede contratarlos, pero son raros, e incluso así no hay garantía de que prosperarán en la cultura única de tu organización. La única forma segura de conseguir a las personas adecuadas es desarrollarlas. Ese es nuestro trabajo como líderes, despertar el talento de aquellos a quienes lideramos y lograr resultados con y a través de ellos.
Nada en tu organización, ni tu dinero en efectivo, tu equipo, tu estrategia, distribución o marca es tan valioso como un equipo altamente confiable, competente y alineado que tiene muy claro cómo se ve el éxito.
Ese es el valor real y el legado del liderazgo; personas, aunque esto no nos absuelve de influir en el proceso. Las personas y el proceso no son mutuamente excluyentes, son parte de la misma ecuación. Pero nos ayuda a asignar nuestro tiempo y recursos limitados a lo que es más importante: nuestra gente.
¿Cómo estás liderando y desarrollando a tu gente? ¿Estás predicando con el ejemplo, modelando el comportamiento que quieres que tu equipo exhiba? ¿Estás teniendo conversaciones difíciles, reuniendo el coraje para asumir lo indiscutible? ¿Estás alineando la pasión y el talento de tu gente con sus funciones? ¿Estás gastando tanto, si no más, tiempo en desarrollarlos para la tarea como en diseñar el proceso para ejecutar la tarea?
