Como jefe o gerente, se supone que debes estar a cargo, pero… ¿de qué? de la estrategia cambiante de la compañía, de mercados cambiantes, de las prioridades poco claras de tu propio jefe o incluso de un colaborador directo que puede o no estar contento con su rol a largo plazo. La ambigüedad está en todas partes en el trabajo.

Aquí está la dura verdad para los jefes y gerentes: nunca lograrás una claridad y un control perfectos de tu trabajo. Pero puedes aprender a manejar la ansiedad, la frustración y la confusión que generalmente surgen en situaciones inciertas, y aumentar tu confianza en tu capacidad de actuar a pesar de tener información limitada. Las tácticas que sugerimos a continuación te pueden ayudar:

1 Prioriza tu propio cuidado personal.

 Cuando estás privado de sueño, con exceso de cafeína y con poco ejercicio, es mucho menos probable que puedas concentrarte, controlar tus emociones y tomar buenas decisiones, justamente todo lo crítico para navegar en situaciones inciertas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los jefes y gerentes sacrifican su propio bienestar en un esfuerzo heroico para hacer mella en sus listas de tareas pendientes, renunciando a un entrenamiento matutino para atender una llamada temprana del cliente, engullendo un almuerzo tardío y poco saludable durante una reunión, o terminando correos electrónicos antes de acostarse.Como dicen las indicaciones aeronáuticas, “debes ponerte tu propia máscara de oxígeno antes de ayudar a otros”. Haz un inventario personal de tus hábitos de salud, específicamente sobre cómo comes, cómo haces ejercicio y cómo duermes. Y elabora un plan para mejorar. Programa tus actividades centradas en la salud (por ejemplo, ir al gimnasio, dar un paseo al aire libre a media tarde, almorzar en una tienda de comida saludable) en torno a tus otros plazos de trabajo. Y, cuando sea apropiado, invita algún amigo a unirse a tu plan. La investigación sugiere que las personas tienen más éxito al comenzar y aferrarse a nuevos comportamientos cuando tienen un socio responsable.

2 Observa y desafía los pensamientos negativos sobre la incertidumbre tan pronto como se te ocurran.

• «Nunca sobreviviremos a esta crisis… perderé a mis mejores colaboradores.»
• «Tenemos que mejorar nuestros números, ¡no tenemos idea de por dónde empezar!»
• «¿Qué pasa si nuestra nueva estrategia en realidad no aumenta los ingresos?»
• «¿Qué pasa si la recesión económica nos arruina?»

Cuanta menos información tenga tu cerebro, es más probable que llenes los vacíos con situaciones hipotéticas y el peor de los casos. Y la obsesión por las posibles catástrofes tiene un impulso propio y puede convertirse en una espiral descendente que lo pone ansioso e incapaz de actuar.

En lugar de decirse a sí mismo que «simplemente pare» «lo que tiende a hacer que una persona piense en algo más… y no menos cosas», el primer paso es simplemente darte cuenta de que existen este tipo de pensamientos. Comienza haciendo una lista de todo lo que pesa en tu mente. Luego, en lugar de dejar que tu cabeza enloquezca, la próxima vez que surja la preocupación, trata de reconocerla en el momento, y luego desafía tu pensamiento preguntándote: «¿Será realmente el fin del mundo?, ¿La fusión realmente te matará? ¿Verdaderamente nunca encontrarás una manera de comenzar a mejorar tus números? Idealmente, con el tiempo, este tipo de reconocimiento de la negatividad provocada por la incertidumbre debería ayudarte a comenzar a calmarla para que puedas avanzar.

3 Intenta obtener algo de claridad buscando más información, haciendo un bosquejo y/o analizando la situación.

 Si bien no tienes toda la información que deseas, sí tienes algo. Haz una lista de lo que sabes, luego agrega lo que no sabes pero que consideras importante. Hay varias formas de intentar buscar lo que falta. Dependiendo de tu situación, podrías:

• Pregunta a otras personas que probablemente tengan una visión externa.

 Por ejemplo, si no tienes claro cómo priorizar tu trabajo o no comprendes el pensamiento detrás de un cambio estratégico reciente en la empresa, comienza buscando opiniones de tu gerente. En algunos casos, la respuesta que escucharás será: (No sé) (después de todo, no eres el único que enfrentas incertidumbre). Pero incluso saber que algo es desconocido por otros puede proporcionarte un cierto nivel de claridad.

• Dibuja tu situación en un diagrama.

A veces, escribir puede ayudarte a visualizar un desafío más claramente que las palabras. Por ejemplo, supongamos que tu equipo está llevando a cabo un proceso por primera vez. Trazar el objetivo final, los pasos y los diversos interesados y riesgos pueden ayudarte a ver cómo todas las piezas podrían encajar.

• Usa una técnica de resolución de problemas como los “5 por qué” para llegar a la raíz de una situación.

 Tal vez sepas que tienes un problema, pero te falta claridad sobre cómo resolverlo. Para descubrir posibles causas que podrían llevarte en la dirección correcta, intenta una lluvia de ideas con una simple lista de (qué podría estar pasando).

4 No caigas en la parálisis del análisis.

Como jefe o gerente, depende mucho de tus decisiones: el éxito financiero de tu empresa, tus propias posibilidades de ascenso profesional, el respeto de tus pares, el nivel de compromiso de tus colaboradores directos, el desempeño y la satisfacción laboral. No es de extrañar que algunos gerentes entren en modo de búsqueda perpetua de información en nombre del aprendizaje (suficiente) para tomar la decisión correcta.

Para evitar que la incertidumbre te envíe a una búsqueda interminable de más información, intenta establecer un límite en la información que recopilas. Por ejemplo, permítete aprender todo lo que puedas en dos semanas, o en cualquier período de tiempo adecuado para las presiones de tu negocio, luego comprométete a seguir adelante. Algunas de sus decisiones terminarán siendo incorrectas, es inevitable. En lugar de buscar el camino perfecto por delante, concéntrate en dar lo mejor de ti y estar abierto a comentarios y aprendizaje.

5 Comunica la ambigüedad honestamente a tu equipo. Y bríndales tanta información como sea posible para ayudarlos a hacer bien su trabajo.

Puede ser difícil admitir que no sabes algo, especialmente cuando se supone que estás a cargo. Pero tan desorientador y desmotivador como puede ser para ti el «no saber», puede ser aún más para tus colaboradores directos, que tienen un contexto menos amplio que tu. Los grandes gerentes luchan contra la necesidad de callarse (o peor aún, inventar respuestas cuando alguien tiene una pregunta difícil) y, en cambio, narran el panorama de trabajo para sus equipos tal como lo ven, incluyendo no solo lo que saben, sino también lo que no saben y cómo se relaciona todo con el trabajo del equipo. Por ejemplo: «Estamos avanzando con el lanzamiento de un nuevo producto este año como parte de nuestra estrategia de crecimiento. No sabemos lo que será, por lo que tendremos que planificar un proceso de concepto. Y el equipo de logística necesitará determinar la distribución. Estas áreas no se reunirán al respecto hasta el próximo mes, así que no habrá información adicional hasta entonces».

La comunicación sobre el fracaso también es importante para sus colaboradores directos, lo que potencialmente los libera para ser más productivos e innovadores en sus trabajos. Puedes agregar: «Existe la eventualidad de que este producto no funcione bien con los usuarios, eso siempre es una posibilidad. Está bien. Si no es así, al menos sabremos mucho más sobre nuestros usuarios que antes y podremos aplicar lo que aprendamos al próximo producto». Luego, de manera regular, pregúntese: ¿Qué información puedo compartir para ayudar a mis colaboradores directos a tomar mejores decisiones? Comparte generosamente y con frecuencia, incluso si es para informar que aún no sabes algo, y encontrarás que tus colaboradores estarán más inclinados a compartir, lo que posiblemente te brinde información que aumente tu propio nivel de claridad.

6 Comienza a tomar medidas con pequeños pasos y adáptate a medida que haya más información disponible.

Si no sabes lo suficiente como para dar un gran paso, no es gran cosa. Comienza tomando uno pequeño. Esto te brinda el doble beneficio de crear cierto nivel de claridad para tu equipo y comenzar a mover al grupo en una dirección que se puede evaluar.Solicita aportes e ideas de tus colaboradores directos para determinar los objetivos a corto plazo, define cómo medirás el éxito y asigna roles para avanzar. No solo están obligados a tener buenas ideas, sino que involucrarlos en el proceso los ayudará a sentir que tienen algo que decir sobre su destino y garantizará que todos tengan una comprensión compartida del panorama laboral por delante. Además, explícales que la agilidad es clave, y es posible que tengan que cambiar su enfoque a medida que se desarrollan los eventos.Luego, reúne muchos comentarios de tus colaboradores directos, de tus pares y de tu gerente sobre cómo van las cosas. Deberás estar atento a las señales de que tu plan no funcionará según lo previsto y deberás corregir el curso.

7 Tómate el tiempo para celebrar los hitos que tú y el equipo logran.

Es fácil profundizar en un proyecto, tratando de encontrar el camino, y olvidar levantar la cabeza y notar el progreso que tú y tu equipo han logrado. Pero recuerda, estás administrando personas, no solo proyectos. Celebrar hitos ayuda a todos a mantenerse motivados, especialmente cuando la realidad es (y pueden permanecer) difícil.Diseña tu celebración de acuerdo con el tamaño del logro y en función de cómo tus colaboradores prefieren ser reconocidos. ¿Se ha cumplido un gran objetivo digno de una fiesta? ¿O más bien alguna tarea importante, pero de menor envergadura? ¿Reconocerás a todo el equipo, o solo a la persona responsable? ¿El colaborador disfruta los elogios públicos o prefiere algo más moderado?

8 Reflexiona sobre lo que aprendes de las experiencias clave y refina tu enfoque.

Entonces, ¿qué ha funcionado y qué no? Si no te tomas el tiempo para evaluar qué tan bien tú y tu equipo tomaron decisiones ante la incertidumbre, la próxima vez caerás en los mismos hábitos. Los gerentes con foco en la mejora continua hacen que la reflexión sea parte de su rutina habitual. Y regularmente comprometen a sus colaboradores directos en sus perspectivas, ya sea buscando comentarios generales o analizando la efectividad de un proyecto o proceso.