La industria de ventas y las organizaciones de ventas en general enfocan de manera desproporcionada el proceso o método de ventas (ambos son importantes), descuidando otros dos elementos críticos de un sistema de ventas efectivo y duradero: la filosofía y la ejecución.

Una secuencia efectiva se ve así: Filosofía + Proceso + Método + Ejecución

Proceso (¿qué hacer?)

El proceso tiende a centrarse internamente. No proporciona a la fuerza de ventas las habilidades de conversación y comunicación necesarias para crear valor para el cliente. El proceso por sí solo no es suficiente. Es solo el requisito mínimo.

Método (¿cómo hacerlo?)

El método puede brindar a los vendedores las habilidades de conversación y comunicación para diagnosticar, calificar y crear valor compartiendo ideas y cambiando la forma en que los clientes perciben un problema o una oportunidad, cuando se hace correctamente. Sin embargo, a menudo se queda corto, dejando al cliente con la sensación de que se le ha hecho algo «a» ellos en lugar de «con» ellos, y los vendedores carecen de la confianza y capacidad para tener una conversación empresarial, hacer preguntas difíciles pero necesarias que generan empatía y establecer credibilidad con el comprador. Claramente, solo la técnica no beneficia ni al comprador ni al vendedor.

Filosofía (¿por qué lo hacemos?)

¿Cuándo fue la última vez que tuviste una conversación con tu fuerza de ventas y les preguntaste cuál es su propósito? La mayoría de los líderes de ventas y vendedores responderán que su trabajo es «cumplir con la cuota» o «vender cosas». La mayoría de las organizaciones no se toman el tiempo para explicitar cuál es el ‘propósito’ de un vendedor. Se asume que el papel del vendedor es simplemente vender cosas. Y los vendedores de bajo y promedio rendimiento aceptan a regañadientes esta definición y la siguen. Muchas organizaciones de ventas todavía funcionan de esta manera. El problema es que esta mentalidad viola varias necesidades humanas fundamentales, incluida la necesidad de amor/conexión, contribución y certeza. A nivel consciente o inconsciente, los vendedores saben que simplemente «vender cosas» viola sus creencias fundamentales. Esto lleva a resultados inconsistentes porque sus creencias contradictorias sabotean su propio éxito.

Los mejores ejecutantes, por otro lado, desarrollan su propia filosofía organizativa para sentirse congruentes y seguros. Reformulan la forma en que se ven a sí mismos como «especialistas en mejora empresarial» o «asesores comerciales de confianza» cuyo papel es crear y brindar resultados y resultados positivos para los clientes. De esta manera, se dan permiso para hacer las preguntas difíciles que deben hacerse, porque es lo mejor para el cliente. Al hacerlo, construyen credibilidad, establecen confianza y crean valor y, al mismo tiempo, logran la venta (ganancias tanto para el vendedor como para el comprador). Su confianza es un trabajo interno, y las organizaciones de ventas harían bien en emular su mentalidad y filosofía y hacer de esto una parte explícita de cómo definen el papel del vendedor.

Ejecución

La congruencia ciertamente ayuda a los vendedores a tener la confianza interna para crear y tener conversaciones con el cliente que generen valor. Y sin embargo, para crecer y mejorar con el tiempo, necesitan practicar y dominar nuevas habilidades a través de una práctica deliberada. Muchas organizaciones de ventas carecen del marco para institucionalizar una práctica deliberada. En FranklinCovey, ayudamos a construir una cultura de crecimiento continuo y ejecución sostenida:

Medición

Identifica las métricas principales y los comportamientos asociados que sean apropiados para el rol y la experiencia del vendedor, es decir, cazador vs. cultivador, nuevo en ventas vs. experimentado en ventas. Contrata a una firma externa o asigna a alguien cuyo rol sea garantizar que los comportamientos impacten en las medidas principales y secundarias, para diseñar y medir el progreso. Enfócate en 2 o 3 métricas principales/comportamientos (y no más por ahora) que tendrán el mayor impacto en la medida secundaria (la meta). Comienza con ellos y brinda entrenamiento hasta que se demuestre competencia. Luego agrega 2 o 3 más. Repite el proceso. Asegúrate de que los nuevos colaboradores pasen por el mismo proceso.

Liderazgo en ventas como modelos a seguir: Peter Drucker dijo que «la cultura se come a la estrategia en el desayuno». El papel del líder de ventas y los gerentes de ventas es modelar y esperar el comportamiento que desean ver en el campo. Es vitalmente importante que los gerentes/líderes de ventas puedan ponerse en los zapatos de sus vendedores y ser consistentes en sus expectativas. Las expectativas y los límites son útiles para los vendedores, brindan certeza (una necesidad humana fundamental) y un marco de trabajo. Nada es más destructivo para la productividad en ventas que cambiar constantemente los objetivos y las expectativas o las iniciativas del mes.

Coaching

Ya sea que el gerente de ventas sea el coach, que haya coaches internos o que contrate coaches externos, nada ayuda a crear un crecimiento sostenido más que tener un coach para acelerar los acuerdos y el desempeño. Todos los atletas de élite tienen un coach, y las organizaciones de ventas de alto rendimiento no son diferentes. Los coaches crean un ritmo de responsabilidad, refuerzan habilidades y crean una mayor conciencia personal (que conduce a un mayor crecimiento) que impulsa el talento y los acuerdos. El coaching es un multiplicador de desempeño y de ingresos. La mayoría de las organizaciones dicen o piensan que hacen coaching. La realidad es que el coaching a menudo es inconsistente o no existe en diferentes regiones y equipos porque la organización no tiene medios para escalar el coaching. Los manuales de coaching vinculados a recursos en línea son formas probadas de hacer que el coaching sea accesible para los gerentes de ventas, escalable y efectivo.