Mientras a ti te estresa pensar si tus colaboradores remotos están realmente trabajando, y estás continuamente pensando «¿Por qué no ha enviado un avance?» o «¿Por qué no está conectado en el chat?».  Es probable que tus colaboradores remotos también estén  estresados acerca de si tu confías en que efectivamente están trabajando.

Irónicamente, estas dudas ocupan un valioso tiempo y espacio mental de ambos. En lugar de permitir que tu preocupación los distraiga y potencialmente dañe su relación con ellos, o incluso su desempeño, toma algunas medidas.

¿Qué puede estar sucediendo?

Pueden ser varias cosas: que estés siendo presa de temores infundados al no poder verlos trabajar, que la experiencia de gestionar a distancia es nueva para ti, o que tuviste una experiencia desgastante al respecto en el pasado.

Puede que las personas a tu cargo estén haciendo mucho, pero no te están informando como te gustaría. En ese caso, comprueba si usan herramientas de comunicación deficientes (o las están usando deficientemente), lo que te dificulta dar seguimiento a su desempeño.

En caso de que exista una barrera horaria o cultural que afecte la relación laboral, puede que no le hayas brindado a la persona la suficiente orientación, tal vez porque es difícil hacerlo por chat o video, resultando en un trabajo incompleto o decepcionante. 

Por último, puede que la persona realmente no esté trabajando lo suficiente, o con un estándar lo suficientemente alto.

¿Cómo manejarlo?

Enfócate en lo que tu colaborador está logrando, no en si puedes verlo haciéndolo

El trabajo remoto requiere que los gerentes reflexionen en qué medida el poco tiempo cara a cara está sesgando su percepción de la productividad del colaborador.

Ver a un colaborador presencial trabajando hasta tarde o durante el almuerzo, por ejemplo, no dice mucho en realidad sobre su eficiencia. Sin embargo, podría llevarlo a pensar que está haciendo más que un miembro remoto del equipo, alguien cuyo esfuerzo no es visible.

Para controlar este posible sesgo, haz una lista de lo que tu colaborador remoto ha logrado en el último mes. No confíes en tu memoria, propensa a resaltar y corroborar tus temores. Reúne en cambio información objetiva: revisa los correos anteriores, las listas de objetivos pactados en juntas de planificación o evaluación del desempeño, así como actualizaciones de tareas en tus plataformas de gestión de proyectos.

Incluso si percibes una caída en la productividad (tu colaborador remoto está procesando menos tickets de soporte este mes, en comparación con el anterior, por ejemplo), considera si realmente significa que no ha trabajado lo suficiente. ¿Podría ser que su productividad en los últimos dos meses fue insosteniblemente alta, y lo que ahora sucede es sólo un retorno a la normalidad?

Si descubres evidencia de bajo rendimiento, aborda las causas, ya sea un problema de motivación o una brecha en las habilidades del colaborador.

Toma acciones que construyan confianza con tu colaborador remoto

Si no confías en tu colaborador remoto, es bastante fácil servirse de la distancia física como excusa para desconectarse de la persona. Tal vez le delegues menos tareas, hagas seguimiento menos frecuente, evites dar retroalimentación asertiva o brindarle oportunidades de desarrollo.

Conductas como estas sólo agravan el problema.

En primer lugar, una relación débil contigo –la principal conexión del colaborador con la empresa– puede desmotivar al colaborador remoto y obstaculizar su desempeño.

En segundo lugar, si su productividad está afectada, necesitará más atención de tu parte, no menos. Y finalmente, cuando dejas de confiar en alguien con un trabajo significativo, le privas de oportunidades para mostrar su valía que deriva en bajo rendimiento.

¿Cómo construir o reconstruir la confianza con tu colaborador remoto?

Intenta:

Conocerlo mejor.

Comienza reservando los primeros 5 minutos de cada una de tus sesiones 1 a 1 para tener una charla informal con la persona. En ocasiones vale la pena averiguar qué tanto le está funcionando el trabajo remoto: “¿Cómo le va sin la separación entre el hogar y el trabajo? ¿Qué hace para enfrentar este desafío?”.

Pedirle retroalimentación sobre lo que podría hacer mejor como gerente.

Cuando le preguntas de manera genuina, envías la señal de que valoras su opinión. Y es más probable que obtengas comentarios honestos y útiles si solicitas retroalimentación sobre un aspecto en particular, por ejemplo, sobre cómo estás abordando los desafíos más comunes de la colaboración a distancia:

 “¿Qué tan efectivo estoy siendo al compartirte noticias de la empresa? ¿Hay algo reciente sobre lo que hubieras deseado tener mayor (o incluso menor) detalle o contexto?»

Busca e implementa ideas de otros gerentes con colaboradores remotos en sus equipos

Cada organización tiene su propia cultura de trabajo remoto. Para navegar mejor en la tuya, acude al banco de conocimiento que tienes a tu alrededor: tus pares. Y mucho mejor si se trata de un gerente cuyos colaboradores remotos tienen funciones similares a las de los tuyos. Si desarrollas consistentemente una red de pares, será más probable que encuentres un gerente así que te aconseje.

Cuando acuerdes reunirte con otro gerente experimentado en teletrabajo, hazle preguntas como:

 “¿Has tenido preocupaciones similares respecto a los hábitos de trabajo remoto de tus colaboradores? ¿Qué pasó? ¿Qué aprendiste de la experiencia?”

“¿Cómo construyes y mantienes la confianza con tus colaboradores remotos?”

“¿Qué herramientas de comunicación y gestión de proyectos estás utilizando?”

“¿Cómo te han funcionado a ti y tu equipo?”

Intenta lo que parezca relevante en tu situación. Luego, comparte con otros pares tus estrategias, para afinar y reforzar prácticas de gestión más efectivas en toda la organización.

Aclara y alinea tus expectativas de desempeño con tus colaboradores remotos

¿Y si tu colaborador piensa que su trabajo es precisamente lo que tu quieres, pero no es así? Esto es más común de lo que crees.

A menudo el problema radica en cómo has establecido y reforzado (o fallado en hacerlo) las expectativas de desempeño, algo especialmente complicado con los colaboradores remotos.

Un colaborador presencial simplemente lo abordaría y, mostrándole el borrador de reporte de clientes, te preguntaría: “¿Cómo lo ves?” para asegurarse de que va en el rumbo correcto. Resulta más difícil para un colaborador remoto tener este tipo de intercambios espontáneos, que podrían parecer poca cosa, pero son cruciales para la alineación de expectativas entre un gerente y su colaborador.

Además de plantear cuidadosamente las instrucciones con tu colaborador remoto, intenta:

Usar apoyos visuales.

Considera diapositivas, imágenes, maquetas y hojas de cálculo — cualquier cosa que ayude a tus colaboradores remotos a ver literalmente lo que quieres decir al dar instrucciones.

Evalúa la recepción y comprensión.

Esto es especialmente importante en conversaciones telefónicas o por chats. Intenta hacer preguntas como: “¿Te parece factible llevar a cabo lo que te estoy solicitando, considerando tus otras responsabilidades?” o “¿Qué consideras que será lo más desafiante de este proyecto?”

Seguimiento.

Dado que tus colaboradores remotos no podrán tocarte el hombro para pedirte una orientación rápida, asegúrate de enviarles un resumen escrito de lo que discutieron, así podrán clarificar sus dudas y tú dispondrás de un registro escrito que podréis consultar para medir los avances.

Clarifica y alinea tus expectativas de comunicación, tanto para sesiones 1 a 1, como para sesiones grupales.  

Ningún gerente debería jugar el papel de policía, considera en cambio el impacto de establecer por adelantado tus expectativas de comunicación: si acordasteis compartir actualizaciones con cierta regularidad, lo que podrías interpretar como micro gestión, lo percibirán en cambio como algo rutinario, natural en su relación laboral y en la cultura del equipo.

Para establecer y mantener las expectativas sobre cómo y con qué frecuencia tu colaborador remoto deberá proporcionar informes de sus avances, considera:

La frecuencia y el nivel de detalle que deseas en las actualizaciones 1 a 1. Dependiendo de la situación, puedes solicitar una actualización de sus avances cada mañana, o semanalmente, o cada vez que tu colaborador logre algo significativo en el trabajo. Puede ser un breve correo electrónico o una llamada con puntos destacados, o hasta un informe a profundidad. Es preferible una sobre comunicación al principio que no que sientas que no obtienes la información que necesitas. Luego puedes hacer ajustes, eliminar algunas sesiones de seguimiento una vez que te sincronices con el colaborador remoto.

Protocolos de equipo.

Si todos los demás miembros del equipo siguen un sistema al compartir objetivos y actualizaciones, tu colaborador remoto también debería hacerlo. Recuérdale a tu colaborador remoto lo que el equipo en su conjunto ha acordado hacer.

Lo que funcione mejor para tu colaborador remoto.

Si tu colaborador remoto considera innecesaria más comunicación, o siente que tu solicitud activa la alarma de que no confía en él o ella, comparte cómo una mayor y mejor comunicación os ayudaría a ambos: “Si todos tenemos más información sobre el trabajo del otro, podremos detectar y abordar antes los problemas”.

Además, asegúrate de señalar (¡y corregir!) cualquier obstáculo de comunicación que tu colaborador remoto haya enfrentado: tal vez el equipo ha llevado a cabo reuniones presenciales sin incluirlo virtualmente, o tal vez han enviando mensajes instantáneos en su hora de comida, o no se le capacitó en la herramienta de gestión de proyectos que todos usan.

Haz las sesiones más interactivas: por ejemplo, asegúrate de que tu colaborador pueda compartir su pantalla.

Tal vez necesitas ver el trabajo de tu colaborador remoto, no sólo escucharlo, para evitar hacer conjeturas sobre los avances; esto producirá conversaciones dinámicas que podréis utilizar para brindar retroalimentación, apoyo y oportunidades de desarrollo.

Si necesitas tiempo para revisar el trabajo de tu colaborador antes de la sesión de seguimiento, asegúrate de avisarle con suficiente antelación.