Nuestros cerebros actúan por hábito básicamente siempre que pueden para ahorrarnos la sobrecarga de información. Para los líderes, esto puede ser especialmente útil, por ejemplo, cuando solo tienes pequeños momentos para dar retroalimentación o tomar decisiones. Pero también permite que los sesgos inconscientes se filtren y ejerzan su influencia, lo que potencialmente puede llevarte a contratar al candidato equivocado (o rechazar al correcto), perjudicar la moral o el rendimiento de un colaborador directo o ser injusto de muchas otras maneras que reflejen mal en ti como gerente.

1. Examina las tareas comunes que te invitan a confiar demasiado en tus suposiciones

Ningún líder ocupado puede ser deliberado y cauteloso todo el tiempo. Pero vale la pena reflexionar sobre los tipos de actividades de gestión que pueden volverse peligrosamente fáciles de realizar de manera automática, dejándote propenso a un juicio deficiente y sesgado como resultado. Estos incluyen:

• Establecer expectativas y metas. Es demasiado fácil albergar expectativas infundadas sobre alguien basándote en una sola característica, por ejemplo, Parisa es la más habladora en las reuniones, así que supones que es una líder natural, o Guarav tiene que irse a las 5:00 todos los días para recoger a sus hijos, así que supones que carece de ambición. En última instancia, tus puntos de vista pueden influir en el desempeño de la persona.
• Tomar decisiones. ¿Estás revisando currículums de posibles nuevos empleados tan rápido que solo miras el último cargo y dónde estudiaron? ¿Delegar una tarea al colaborador directo que se sienta junto a ti (que quizás no sea la mejor persona para el trabajo) porque necesitas que se haga una tarea para ayer? ¿Decir automáticamente que sí a las solicitudes de colegas que te gustan sin considerar la capacidad y prioridades de tu equipo?
• Dar retroalimentación. El sesgo puede afectar cuántos elogios repartes y cuán crítico eres con ciertas personas. Por ejemplo, la investigación ha encontrado que los gerentes tienden a dar más retroalimentación crítica a sus colaboradores directos mujeres que a los hombres. Y los profesores tienden a dar retroalimentación menos crítica (y menos útil) a estudiantes pertenecientes a minorías, aparentemente debido a la sobrecompensación o para parecer imparciales. ¿Podrías estar haciendo algo similar?
• Producir/Revisar entregables y materiales escritos. ¿Alguna vez has visto un anuncio que es insensible o ofensivo para un grupo minoritario y te has preguntado: «¿En qué estaban pensando? Bueno, probablemente no estaban — al menos no conscientemente. Y tal vez alguien se pregunta lo mismo acerca de un informe que apresuradamente aprobaste o una entrega de equipo que aprobaste automáticamente porque había una fecha límite cercana.

¿Cómo te estás desempeñando en estas áreas? Evalúate periódicamente haciendo preguntas como: ¿Mi opinión sobre esta persona se basa en evidencia o simplemente en un sentimiento? ¿Qué información importante podría estar pasando por alto? ¿Estoy yendo tan rápido que estoy recurriendo automáticamente a lo que me resulta familiar? ¿Estoy siendo justo?

2. Busca historias sobre cómo el sesgo ha afectado a las personas en tu vida

Simplemente escuchar «todos tenemos sesgos» o «el sesgo está por todas partes en el lugar de trabajo» no hace mucho para inspirar a las personas a pensar y actuar para reducir el sesgo. ¿Qué lo hace? Historias personales sobre cómo personas reales que conoces han sido afectadas, ya sea como objetivo o testigo. Casi todos tienen una historia, si preguntas.

Por ejemplo, hablamos con una gerente de marketing que contó cómo le pidieron de manera condescendiente que sirviera como una «chica del stand» en una conferencia de la industria y cómo una vez tuvo que luchar por su candidato preferido después de que su jefe tratara de vetarlo, sugiriendo que el candidato estar sobrepeso probablemente vendría con «problemas emocionales». Luego está Ta’Darrell Randolph, representante de desarrollo de negocios, que recibe muchas más respuestas a sus correos electrónicos de prospección cuando cambia su nombre que suena afroamericano a «Darrell».

Cuando comiences conversaciones sobre sesgo con tus amigos, equipo o colegas, deja claro que tu objetivo es entender y eliminar el sesgo.

«¿Qué estereotipos y prejuicios laborales has encontrado? Creo que es importante hablar de esto, por un lado, me ayuda a evitar cometer algunos de los mismos errores».

Puede ser fácil sentirse abrumado por estas historias. Si eso sucede, recuerda: no puedes borrar todas las formas de sesgo por ti solo, pero al menos puedes hacer tu parte. Deja que estas historias sean un llamado a la acción, no una razón para rendirte o volverte cínico.

3. Utiliza procedimientos de ocultación o aleatorización cuando la imparcialidad sea fundamental

A veces, la mejor manera de eliminar el sesgo de la ecuación es protegerte a ti mismo de, bueno, de ti mismo. Aquí hay dos situaciones comunes donde limitar la información y las opciones puede ayudar:

• Contratación. Los nombres de los candidatos pueden desencadenar sesgos relacionados con el género, la raza, la nacionalidad y más, sin que nos demos cuenta. Pide al departamento de recursos humanos que reemplace los nombres en la parte superior de los currículums con iniciales o un número de identificación, o hazlo tú mismo para el resto de tu equipo de entrevistas. También puedes encontrar aplicaciones que te ayudarán a ocultar cierta información en las solicitudes de trabajo. Considera eliminar los nombres de proyectos de muestra también.
• Delegación. Supongamos que necesitas que un colaborador directo haga algo tedioso, como tomar notas en las reuniones de equipo. En lugar de asignarlo directamente o esperar a que alguien se ofrezca voluntario tímidamente (lo que podría colocar desproporcionadamente a las mujeres en estas tareas), instituye una política de rotación.
• Recuerda, sin embargo, que no todas las situaciones requieren imparcialidad. Por ejemplo, podría ser injusto pedirle a un miembro remoto del equipo que tome notas en las reuniones de equipo si ya le cuesta hablar durante las reuniones virtuales. Así que asegúrate de considerar los factores mitigantes. Además, asegúrate de explicar tus acciones. De lo contrario, podrías ser percibido como favoreciendo a alguien cuando en realidad estás tratando de evitarlo.

4. Cuando te enfrentes a decisiones importantes, busca la opinión de aquellos con una perspectiva diferente

Una perspectiva diferente puede ayudar a iluminar los puntos ciegos de los que podrías no ser consciente. Por ejemplo, muchos gerentes piensan que procesan los despidos de manera imparcial. Pero escuchamos de una líder de recursos humanos que ve a los gerentes luchar por un mayor paquete de indemnización para los hombres que despiden: «Los gerentes tienden a asumir rápidamente que sus colaboradores directos hombres son los ‘sustentadores de la familia’ y no hacen esta misma suposición cuando luchan por paquetes de indemnización para mujeres».

¿Qué suposiciones podrías estar haciendo? Alguien que ve las cosas desde un punto de vista diferente podría ayudarte a responder esa pregunta. Busca un socio de recursos humanos experimentado, un colega que frecuentemente esté en desacuerdo contigo, un ex colega que tenga menos interés en la decisión en cuestión o un colaborador directo con una vista de nivel de base de la situación. Cuando lo hagas, pide solo argumentos en contra de los tuyos, no su opinión imparcial:

• «Realmente necesito que me pongas en juicio aquí en caso de que esté pasando por alto algo. Hazme defender mi decisión».

Por supuesto, buscar opiniones adicionales también abre la puerta a la parálisis por análisis. Para evitarlo, considera establecer un plazo para la decisión antes de acercarte a tu interlocutor.

5. Pospón tareas importantes si estás distraído o no has dormido o comido bien

La investigación sugiere que los sesgos de las personas son más propensos a tomar el control cuando no tienen el tiempo o la capacidad mental para realmente pensar las cosas. Y pocas cosas dañan tu capacidad mental como la atención dividida, el sueño deficiente o la mala alimentación.

Entonces, a menos que disfrutes acumulando arrepentimientos, limita tu multitarea a las actividades más mundanas de tu lista de tareas pendientes. Y guarda tu trabajo importante, como preparar una presentación importante, dar retroalimentación difícil, planificar una nueva estrategia o tomar decisiones de personal, para cuando estés descansado y te hayas acordado de comer algo. También considera la hora del día: nuestras mentes suelen estar más agudas por la mañana y justo después del almuerzo.

6. Al establecer tus expectativas y enfoque de retroalimentación para los colaboradores directos, confía menos en cómo los ves y más en cómo se ven a sí mismos

Tal vez nunca hayas visto a un gerente que sea abiertamente gay o que no tenga un título universitario, por lo que, sin darte cuenta, no ves a tus colaboradores directos con esas características como «material de gestión». O tal vez supones que un colaborador directo mayor y más experimentado está arraigado en sus formas y es menos receptivo a la retroalimentación.

Así es como los ves, pero ¿cómo se ven a sí mismos? Si dejas que tus suposiciones no verificadas guíen tu enfoque para establecer expectativas y dar retroalimentación, corres el riesgo de alienar, juzgar mal o desmoralizarlos de maneras que perjudican su desempeño y la confianza en ti. En su lugar, pregunta a cada uno de tus colaboradores directos en sus reuniones individuales:

• «¿Qué expectativas tienes para ti mismo en lo que respecta a X?» Puede que tiendas a evitar dar retroalimentación directa a un colaborador directo que está aprendiendo tu idioma en sus presentaciones o correos electrónicos por temor a ofenderlo o parecer prejuicioso. Pero en realidad, él quiere que se le mida exactamente con el mismo estándar que a los hablantes nativos y siente que cualquier cosa menos sería condescendiente. Por otro lado, quizás agradezca que le des un poco de margen cuando se trata de sus habilidades de comunicación. No lo sabrás hasta que preguntes.
• «A algunas personas les gusta recibir retroalimentación de diferentes maneras, ¿qué estilo tiendes a preferir?» A algunas personas les encanta la retroalimentación directa y puntual, mientras que a otras les gusta que esté llena de frases motivacionales. Y algunos se marchitarían si adoptaras cualquiera de esos enfoques. Para obtener más información, consulta «Adapta tu retroalimentación a cada destinatario».

Mientras lo haces, reflexiona sobre tus expectativas de ti mismo y tus propias preferencias de retroalimentación. Puedes descubrir algo sobre ti que valga la pena comunicar a tu gerente; él o ella podría estar tan agradecido por escucharlo como tú cuando tus colaboradores directos sean sinceros contigo.

7. Crea una cultura de equipo en la que los colaboradores directos puedan conectar sin sentir que estás forzando la unión

Una cultura de equipo sólida puede brindarte a ti y a tus colaboradores directos algo en común sobre lo que hablar, lo que puede hacer que cualquier sesgo potencialmente divisivo quede en segundo plano. Además, estas cosas pueden aumentar la felicidad de todos en el trabajo.

Para construir una cultura de equipo, prueba darle a tu equipo algo que señale «somos un equipo» — un apodo de equipo, camisetas, una mascota o un lema. Anima al grupo a desarrollar un lenguaje común, no solo acrónimos y jerga común a tu trabajo, sino también bromas internas y frases que describan los éxitos y desafíos del equipo (por ejemplo, si tu equipo alcanza una meta, alcanzando el 123 por ciento de tu objetivo, podrías referirte al logro como «tan fácil como 1-2-3»). Y establece eventos de equipo como almuerzos o trabajo voluntario en torno a una causa compartida.

Al mismo tiempo, ten cuidado de no presionar a quienes no quieren unirse o a los recién llegados. A algunas personas les encantan los cánticos de equipo, mientras que otras los rechazan completamente. Los gerentes inteligentes dejan espacio para diferentes niveles de participación. Además, invita a los recién llegados a agregar nuevas peculiaridades o actividades a la cultura del equipo y sé honesto con el equipo sobre el hecho de que la cultura del equipo tiende a cambiar con el tiempo, lo que es saludable y natural.

8. Haz preguntas a los colegas que profundicen en tu comprensión de ellos como personas

Cuando el experimentado gerente Shahan Mohideen les pidió a un equipo que heredó que compartieran más acerca de ellos mismos, el ejercicio desenterró una sorpresa: «Se conocían durante tres años y veían a uno de sus compañeros de trabajo como extremadamente centrado en el dinero», explicó. «Pero descubrimos que la razón por la que está tan centrado en el dinero es porque le encanta darlo a su comunidad y a aquellos menos afortunados».

Pocas cosas, si acaso alguna, pueden exponer tus suposiciones sobre las personas de manera más efectiva que conocerlas mejor. Para facilitar esto en tu equipo, podrías pedirles a tus colaboradores directos que completen una hoja de trabajo de «conócete mejor», como lo hace Mohideen. O prueba nuestro ejercicio de construcción de equipos. Considera ir más allá de lo básico y preguntar sobre áreas como:

• Su personalidad. Por ejemplo, ¿se consideran introvertidos o extrovertidos, y en qué situaciones? La verdad es que pocas personas son introvertidas o extrovertidas en todas partes, incluso si eso es lo que asumen sus colegas.
• Sus motivaciones. ¿Qué los impulsa en el trabajo? ¿Dónde ven, o quieren ver, su impacto? ¿Qué pasa fuera del trabajo, sus causas sociales, pasatiempos, familias?

Por supuesto, las personas cambian, al igual que sus deseos y expectativas, por lo que considera hacer este ejercicio una o dos veces al año. Y no te olvides de tus colegas, gerente y clientes. Hazles preguntas sobre sus antecedentes e intereses durante el almuerzo, en los descansos o al final de las reuniones.

9. Busca diversidad en tu red profesional

Conocer a diferentes tipos de personas puede ayudarte a debilitar los estereotipos que conducen al sesgo. Sin embargo, esto no es necesariamente tan fácil como suena. Las redes profesionales tienden a segregarse, y varios grupos están subrepresentados en roles de gestión. Por ejemplo, una ejecutiva de ventas, que también es una mujer nacida en el extranjero, nos contó que no pudo encontrar a nadie más con un fondo y título de trabajo similares cuando buscaba en una red profesional popular.

Sin importar cómo te definas, puedes diversificar simplemente intentando conectarte con alguien diferente a ti. Para hacerlo, podrías:

• Participar en la iniciativa de diversidad de tu organización, si la hay.
• Asistir a encuentros o conferencias que tiendan a ser más diversos.
• Buscar un mentor que sea diferente a ti — recuerda que la diversidad va más allá de cosas como raza, género, nacionalidad y orientación sexual. Por ejemplo, podrías buscar mentoría de un gerente de ventas tranquilo e introvertido que conociste en una conferencia, y tal vez ella te enseñe que no tienes que ser un extrovertido audaz para ser un gran líder de ventas y motivador.

Además, considera convertirte en mentor tú mismo. Esto puede ser especialmente poderoso si eres parte de un grupo subrepresentado en tu campo y tú y tu mentorado se sienten cómodos discutiendo tus propias tácticas para enfrentar los desafíos que has enfrentado. Para obtener más información sobre cómo encontrar y convertirse en mentor, consulta «No puedo encontrar o involucrar a un mentor» y «Esta semana, encuentra a alguien a quien mentorizar».