En una encuesta a más de 300 empleados, se revelaron seis formas efectivas en que los gerentes generan confianza. Pero, ¿Qué pasa con los comportamientos de los gerentes que rompen la confianza, en algunos casos de manera instantánea e irreparable? Aquí compartimos tres actos que destruyen la confianza que tienen un impacto tan grande que es posible que los gerentes nunca se recuperen de ellos.

1. Tener un desliz y revelar cosas que te dijeron en confianza.

“Mi gerente ha compartido cosas personales sobre otros asociados en mi departamento, incluidos problemas disciplinarios”, dijo un subordinado directo. “Un caso destacable fue cuando ella me contó por qué alguien fue despedido… me hizo darme cuenta de que todo lo que le haga o le diga probablemente lo compartirá con todos los demás en mi departamento”.

Por supuesto, no siempre es fácil saber qué es confidencial, y a veces, lo que sabes sobre un colaborador puede proporcionar a otros un contexto útil. Por ejemplo, los problemas de salud de un miembro del equipo pueden ayudar a explicar el retraso de un proyecto. Pero si compartes algo equivocado, de la manera equivocada o con la persona equivocada, el efecto puede ser más dañino de lo que piensas.

Formas específicas en que los gerentes cometen errores compartiendo información:

• Suponer que, como la información es positiva, está bien compartirla. Entonces elogias públicamente un colaborador pensando que a cualquiera le gusta ser reconocido, pero sin que lo sepas la persona está pasando mal, tal vez porque malinterpretaste su solicitud de mantener algo en privado como falsa modestia. 
• Compartir más información personal o de rendimiento de la necesaria. Como gerente de tu equipo, tienes acceso a más información que cualquier empleado individual. Puedes perder la noción de lo que sabes y otros no, usar automáticamente algún dato de tu banco de información para enfatizar un punto, o pensar que confiar información privilegiada creará un vínculo con otra persona. Otras veces, puedes sentirte tentado a revelar información a los empleados sobre ellos mismos que es mejor no decir. Por ejemplo, un colaborador se quejó: “Mi gerente me dijo que tuve suerte de haber sido contratado, y que fue solo porque realmente necesitaban a alguien. Me hizo sentir como un empleado horrible y nunca me esforcé mucho en el trabajo porque se esperaba muy poco de mí”.
• Transmitir chismes a un colaborador directo como un medio para desahogar la frustración sobre un tercero, en lugar de abordar los problemas directamente. Entrenar a alguien que tiene dificultades continuamente o escuchar las historias irrelevantes de un colega requiere un nivel de paciencia que no es fácil de mantener puede ser desgastante y muchos gerentes acaban desahogándose con un colaborador. 

Consejos para evitar estos errores:

Podrías taparte los oídos y esconderte de todos los aspectos incómodos de la vida de tus colaboradores directos, asegurándote de evitar que se te escape algo. ¿Pero a qué costo? La investigación dice que los gerentes que son abiertos y receptivos a lo que sucede en la vida de sus empleados es una de las formas más efectivas (y más fáciles) de generar confianza.

Para ayudar a identificar si corres el riesgo de traicionar la confianza de alguien, durante la próxima semana, lleva un registro de cuántas veces hablas de alguien cuando no está presente. Cuando tengas información confidencial que estés a punto de compartir, considera si la dirías de la misma manera (o si la dirías, siquiera) si esa persona estuviera frente a ti. 

Si es algo que no estás seguro de que la persona quiera compartir, pregúntale: “Felicitaciones nuevamente por tu premio / tu nuevo hogar / tus resultados / etc. ¿Estás planeando comentarlo en público? Estoy seguro de que también estarán felices de escucharlo, pero sin presión. Si lo prefieres, podemos mantenerlo en secreto.”

2. Inconscientemente, o no, tener favoritos o dar la impresión de que los tienes.

“Mi gerente actual muestra un claro favoritismo hacia ciertas personas: obtienen escritorios más grandes, vistas desde la ventana, se compran café y refrigerios entre ellos… Es una camarilla. Si no estás en ella, o te quejas, te ignoran o te critican, o incluso peor”, se lamentó un encuestado. Otro resumió el efecto de sentirse excluido del círculo íntimo de su gerente: “He perdido mucha moral y me siento despreciado”.

Seguramente tendrás más en común con algunos subordinados, verás unos más que otros. Incluso es probable que aprecies a aquellos que hacen un trabajo que está más alineado con tus expectativas. Sin embargo, debes tener cuidado de no dejar que estas preferencias socaven tu profesionalismo y tu capacidad para ser justo. Los empleados son rápidos para interpretar cualquier trato positivo hacia otra persona como preferencial. Ten en cuenta que la percepción de favoritismo también fue una de las principales quejas cuando le preguntamos a los subordinados directos qué era lo principal en lo que querían que mejorara su gerente.

Formas específicas en que los gerentes juegan a los favoritos:

• Dejar pasar comportamientos de algunos miembros del equipo mientras reprende a otros por pasos en falso similares. “Mi gerente le decía a la gente que todos tenían que estar enfocados durante las horas de trabajo, pero dejaba que holgazanearas si le caías bien”, observó un encuestado. ¿Quién recibe este trato especial? Amigos, los más antiguos y, según otro encuestado, “empleados que apoyan las decisiones del gerente”.
• Distribuir asignaciones, elogios, aumentos y tiempo libre de manera desigual. “Mi gerente le pagó más a mi compañero de trabajo solo porque había estado allí más tiempo. Trabajó mucho menos que cualquiera de nosotros y tuvimos que tomar el relevo. Fue injusto: esencialmente estábamos haciendo su trabajo y no obtuvimos nada a cambio”, dijo un subordinado directo.

Consejos para evitar estos errores:

¿Qué debería distribuirse uniformemente, a tus ojos y a los ojos de su equipo? ¿Redireccionar comentarios? ¿Elogio? ¿El esfuerzo que pone en el desarrollo profesional de cada empleado? ¿Horas extras?

Curiosamente, la equidad no siempre significa tratar a todos exactamente de la misma manera, porque las personas necesitan cosas diferentes. A menudo es mejor averiguar qué es lo más importante para cada uno de tus subordinados directos y asegurarse de que cada uno llame tu atención en esa área crítica.

Por ejemplo, un colaborador  que se preocupa más por el desarrollo profesional que por el salario estará más en sintonía con los miembros del equipo que obtienen más oportunidades de desarrollo que él o ella, y viceversa.

3. Cometer transgresiones éticas y luego no verlas como tales y/o racionalizarlas.

La mayoría de nosotros pensamos que nunca haríamos algo poco ético, pero la investigación muestra que muchos de nosotros lo hacemos, tal vez porque es fácil pasar por alto o justificar el daño que hacemos al centrarnos en lo que sí hacemos bien. Más malas noticias: la investigación también sugiere que los gerentes son más propensos a cometer transgresiones en el lugar de trabajo que los colaboradores individuales porque, por lo general, tienen más medios y oportunidades. Además, el poder que han ganado puede adormecerlos con estándares relajados para su propio comportamiento.

Puedes excusarte, pero otros probablemente no lo harán. Además, puedes crear un código moral más flexible para el equipo, lo que alentará indirectamente al resto del equipo a comprometer su integridad. Las personas toman a sus líderes de ejemplo 

Formas específicas en que los gerentes actúan de manera poco ética:

• Justificar cualquier comportamiento, siempre y cuando ayude al resultado final. “Mi gerente eligió el camino menos costoso vs. el camino ético. Estaba aturdido. Me mantuve fuera de ese proyecto”, compartió un encuestado, destacando un costo inesperado de actuar de manera poco ética: que algunos colaboradores directos talentosos y perspicaces pueden alejarse de ti.
• Usar lenguaje degradante e hiriente. A veces, esto es odio directo: un encuestado informó que un gerente usó epítetos raciales. Otras veces, refleja un intento de humor débil y cruel. Otra persona señaló que su gerente “estaba bromeando con un compañero de trabajo y riéndose de uno de nuestros clientes con enfermedades mentales”.
• Romper las reglas para beneficio personal. “Se suponía que mi gerente trabajaba 45 horas a la semana”, compartió un encuestado. “Sin embargo, se programaba para trabajar los domingos por la mañana (un día que la gente corporativa no trabajaba) y nunca estaba allí. Si mintió sobre su horario, entonces sentí que no necesitaba hacer mucho ese día”.
• Estafar a los clientes. Un empleado dijo que su gerente «engañaba a un cliente al darle un producto de baja calidad». Otro mencionó tomar atajos en el contrato de un cliente: “Mi gerente simplemente leyó el contrato y no hizo lo que el cliente quería”.

Consejos para evitar estos errores:

Es menos probable que agarres los dos últimos pedazos de pastel de cumpleaños de la oficina en una multitud que si solo estás tú y el pastel. Del mismo modo, crear algunos controles y equilibrios, como tener a alguien más en el equipo o alguien menos parcial, como un compañero o un mentor interno, revisar los contratos de los clientes y/o los informes de gastos, puede ayudarte a ser lo mejor posible.

También puede ser útil buscar historias de personas que hayan sido lastimadas en el lugar de trabajo por lenguaje y comportamiento despectivos. Recordarte a ti mismo cómo se agravia a los demás puede ayudarte a mantenerte alerta y compasivo.

Ten en cuenta que algunas acciones no son éticas, pero no porque vayan en contra de una política o infrinjan explícitamente un código moral. La transgresión radica en el abuso de poder, creando niveles separados para los que tienen y los que no tienen, como un gerente que se salta por razones personales que no se otorgan al equipo o que se atribuye demasiado crédito por los logros del grupo. En estos casos, la respuesta puede ser extender más privilegios y/o reconocimiento a otros.