Te invitamos a que te tomes un momento para pensar en un gran líder que conozcas. Puede ser alguien con quien hayas trabajado en el pasado; o, si tienes suerte, alguien con quien trabajes ahora. Te apostamos a que podemos predecir dos cosas sobre ese líder:
- Esa persona lideró un equipo que entregó grandes resultados. Francamente, si el líder no entregó grandes resultados, probablemente no le habrías asignado el título de «excelente».
- Este líder hizo las cosas de manera diferente al resto, a los cuales llamaremos líderes promedio. Tal vez hizo mejores preguntas, centró la atención en actividades u objetivos más importantes e interactuó de diferentes maneras con las personas, los proyectos y los procesos en comparación con los líderes promedios.
A estas dos predicciones se llega sólo aplicando un poco de sentido común. No hubieras dicho que el líder era excelente si no se hubieran obtenido grandes resultados, y probablemente viste que el líder hizo cosas distintas y de diferentes maneras que contribuyeron a esos grandes resultados. Es simplemente lógica.
Cuando aspiramos a convertirnos en grandes líderes, a menudo nos detenemos en estos dos diferenciadores y nos preguntamos:
- ¿Cómo se ven los grandes resultados?
- ¿Quién está entregando esos resultados?
- ¿Qué hacen esos líderes?
Una vez respondidas estas preguntas, agrupamos sus respuestas en una lista de comportamientos o competencias de “Grandes Líderes”, y luego las tratamos de imitar y replicar en los demás y en nosotros mismos.
La realidad es que esto funcionará sólo hasta cierto punto. Si más líderes promedio imitan a los grandes líderes, es esperable que los resultados mejoren, al menos a corto plazo.
Desafortunadamente, a largo plazo, esos resultados serán insostenibles. ¿Por qué? Bueno, es que las cosas cambian. El cambio es una constante.
Se introduce una nueva pieza de tecnología, un competidor hace un movimiento inesperado o las demandas de los clientes cambian. De repente, lo que funcionó en el pasado ya no funciona hoy y los líderes no saben cómo adaptarse. Y, de la noche a la mañana, la lista de «comportamientos de grandes líderes» ya no es un manual con pasos a seguir efectivo.
Además, y posiblemente más importante, el líder promedio, que intenta comportarse como el gran líder, puede no estar totalmente comprometido con los nuevos comportamientos. Con el tiempo, los comportamientos se desmoronan, los resultados vuelven a la normalidad anterior, el líder promedio está convencido de que todo fue una pérdida de tiempo y los miembros del equipo se sienten frustrados.
Entonces, si realmente quieres entender lo que convierte a un líder en un gran líder, tienes que ir más allá de los resultados y comportamientos. Estos son sólo la mitad de la ecuación. En muchos sentidos, los logros y los comportamientos son simplemente resultados observables de una diferencia más profunda entre los líderes promedios y los grandes. Sí, son necesarios, pero también son insuficientes.
Los grandes líderes son diferentes en otras dos áreas clave: cómo piensan y quiénes son.
Exploremos el aspecto de cómo piensan. En comparación con los líderes promedio, los grandes líderes tienen una mentalidad diferente sobre su función, los miembros del equipo, los clientes, los productos, los servicios y una amplia gama de otros temas. Esta mentalidad informa todo lo que hace el gran líder y, en muchos sentidos, es la fuente de los resultados logrados.
Una forma de ilustrar la mentalidad de alguien es imaginar un par de lentes. En el interior de los cristales se escribe una creencia sobre cómo el usuario ve el mundo. Si un líder se pone un par de lentes que dicen: «Aquí no se hace nada a menos que yo lo haga», ese líder esperará poco de los miembros del equipo, hará la mayor parte del trabajo por sí mismo y producirá los resultados de tales comportamientos: colaboradores desconectados y un líder quemado.
Pero, ¿y si el líder tuviera una mentalidad diferente, algo distinto estuviera escrito en los lentes? Entonces, el comportamiento será diferente y también lo serán los resultados. Un gran líder podría tener anteojos que digan: «Los miembros del equipo son nuevos y necesitan capacitación para hacerlo bien». Ahora, en lugar de microgestionar, el líder se involucra, entrena, modela y ayuda, pero no se hace cargo de la tarea. Como resultado, los miembros del equipo están comprometidos; crecen y florecen.
Como dijo Stephen R. Covey,
“Si deseas pequeños cambios en tu vida, trabaja en tus comportamientos. Pero si quieres grandes cambios en tu vida, cambia tus paradigmas”.
Esta frase se cumple al 100% cuando se trata de ayudar a un líder a convertirse en un gran líder. No comienza con la habilidad o la técnica, comienza con la mentalidad y los paradigmas, es decir, el cuarto elemento: su carácter.
El carácter de un líder -o dicho de otra manera, quién es- se forja y se revela durante los momentos más difíciles. También es la verdadera fuente del máximo rendimiento de un líder. Lee un periódico o mira un programa de noticias e inevitablemente verás la historia de un líder que fracasó debido a un problema de carácter. El líder trató mal a los colaboradores, violó la confianza del público, hizo mal uso de los recursos organizacionales o alguna otra revelación de una deficiencia de carácter.
Si realmente quieres ser un gran líder o ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial de liderazgo, concéntrate en los cuatro aspectos. No caigas en la trampa a corto plazo de simplemente abordar comportamientos y resultados. Haz el trabajo duro para desarrollar las cualidades más profundas y duraderas de la mentalidad y el carácter de un gran líder.
