En una publicación reciente, Randy Illig detalló los peligros de «la trampa de la experiencia», que nos engaña haciéndonos creer falsamente que los vendedores con más experiencia son mejores en su trabajo que aquellos con menos experiencia. Sin embargo, la investigación ha demostrado que eso no es cierto. Además, sabemos que los nuevos colaboradores pueden adquirir rápidamente conocimientos y habilidades que los equiparan con trabajadores más experimentados en solo dos años.
Pero, ¿Cómo se logra esto? Hemos visto que la clave para permitir que los vendedores inexpertos crezcan rápidamente en sus roles es un programa sólido que los integre con éxito a la empresa y a su nuevo trabajo. Sin embargo, sorprendentemente, algunas empresas no tienen ningún proceso formal de integración. Eso es un gran error.
La mayoría de los equipos de ventas experimentan una rotación regular: las personas cambian de roles, cambian de carrera, se jubilan, son ascendidas y necesitan ser reemplazadas. Un equipo de ventas puede experimentar una rotación del 100 por ciento en solo unos pocos años o una década, lo que hace que la contratación continua sea una necesidad para algunas empresas.
Independientemente de si tu contratación está diseñada para mantener el statu quo o para hacer crecer activamente tu equipo de ventas, es necesario que los nuevos colaboradores se familiaricen con la cultura de ventas de tu empresa y con la experiencia distintiva que tu empresa crea y que lleva a las personas a comprar tus productos o servicios. Y, sin embargo, la integración a menudo se pasa por alto o no se le otorga la misma importancia que otras actividades relacionadas con el crecimiento de un equipo de ventas.
La evidencia es clara cuando se trata de la integración: simplemente hazlo y hazlo bien. Hemos visto tres elementos comunes en programas exitosos de integración:
Mentoreo
Un nuevo colaborador de ventas necesita un mentor comprometido. Con frecuencia, hemos observado que los colaboradores de ventas que no logran integrarse en una nueva cultura no tienen ningún mentor o tienen un mentor que se mantiene a distancia y no está disponible, no brinda apoyo ni es comunicativo. Un mentor distante puede tener un efecto devastador, dejando a los nuevos trabajadores luchando sin rumbo y sin la orientación adecuada. Mientras tanto, los colaboradores con mentores comprometidos disfrutan de una integración enfocada y eficiente, y tienen un éxito significativamente mayor al comienzo.
Recomiendo que los mentores se conecten con los nuevos colaboradores de ventas semanalmente, ya sea en persona o en una llamada telefónica regular. Los mentores deben centrarse en metas específicas y tener ciclos de revisión y retroalimentación. Cada semana, el nuevo colaborador debe discutir lo que ha aprendido, en qué podría mejorar y cómo ha aplicado lo aprendido. Los mentores deben estar preparados para brindar toda su atención a sus aprendices.
Equilibrando la formación con la práctica
Los gerentes de ventas suelen decir que quieren que los nuevos trabajadores estén frente a los clientes lo antes posible. Pero lo que realmente están diciendo es que quieren ver cómo aumentan sus números de ventas. Sin embargo, sabemos que es ineficaz apresurar a alguien para que asuma responsabilidades para las que no están preparados.
Cuando los trabajadores comienzan en un nuevo empleo, inicialmente deberían pasar aproximadamente el 90 por ciento de su tiempo en formación y solo alrededor del 10 por ciento en «hacer». La formación que enfatiza la cultura y las necesidades organizativas de una empresa debe ser una prioridad. También es esencial proporcionar formación relacionada con la industria de la empresa y sus productos y servicios, pero con demasiada frecuencia se prioriza en detrimento de enseñar a los nuevos colaboradores a ser embajadores de la cultura de ventas única de la empresa que impulsa los éxitos comerciales y el crecimiento competitivo.
Con el tiempo, los trabajadores estarán listos para asumir más responsabilidades, incluyendo la obtención de sus propios clientes o áreas de enfoque. Los líderes de ventas deben proporcionar estas asignaciones con orientación y apoyo. Como se puede ver en el gráfico, la proporción cambia gradualmente a medida que continúa el proceso de integración. Al final, la proporción de tiempo que el trabajador dedica a hacer debería ser aproximadamente del 90 por ciento, mientras que el 10 por ciento restante se destina a la formación.
Reunirse con los nuevos colaboradores «donde están»
Los programas de integración deben estructurarse para ayudar a los colaboradores a aprender en función de sus habilidades y conocimientos previos, al tiempo que brindan formación orientada al trabajo que se espera que realicen. Por ejemplo, muchos trabajadores jóvenes tienen habilidades tecnológicas y las redes sociales son parte básica de su vida. Para ellos, es útil crear una formación que incluya un componente tecnológico y un esfuerzo por construir una comunidad interna, como a través de asignaciones entre pares que les permitan colaborar y darse retroalimentación mutua.
Las asignaciones deben emplear las herramientas que los nuevos colaboradores necesitarán en su trabajo. Observa cómo se realizan las ventas, cómo se establecen conexiones y reproduce eso en la formación. Ajusta tus métodos de aprendizaje para incluir una variedad de estilos: aprendizaje en línea, aprendizaje en el aula y aprendizaje activo (donde el colaborador produce algo), para evitar caer en rutinas.
Si la integración se realiza correctamente, puedes reducir la brecha de experiencia entre un trabajador novato y uno experimentado en cuestión de meses en lugar de años. De hecho, puedes preparar a un nuevo colaborador talentoso para que alcance el nivel de productividad de un veterano de 20 años en unos pocos trimestres.
