Una guía para el liderazgo de equipos y organizaciones
Por Guillermo Garrone
Aún resuenan los festejos. Se han dedicado muchísimas horas en los medios de prensa, en redes sociales, y en las conversaciones diarias en la oficina y entre amigos al gran logro obtenido por la “sub 20”. ¡Somos campeones!
Debemos siempre celebrar los triunfos, pero creo que dedicamos muy poco tiempo a pensar acerca de las raices sobre las cuales creció y se consolidó ese triunfo. ¿Qué necesitamos hacer para ser “campeones”, en el fútbol, o en lo que cada uno de nosotros hace?
Escuchamos opiniones muy variadas sobre lo que el técnico debe o no debe hacer: tiene que motivar a los jugadores, les debe decir cómo tienen que jugar, debe plantear cual es su estrategia de juego, tiene que estudiar al rival, tiene que tener suerte.
El año pasado, tuve la ocasión de visitar el museo Olímpico y Deportivo 321 de Doha, en Qatar. Maravillado de ver figuras legendarias de varias disciplinas deportivas, realicé un comentario sobre el talento que poseían. Un guía que nos acompañaba se apresuró a corregirme diciendo “detrás de cada victoria hay años de preparación”. Aún me resuenan esas palabras. Tendemos a pensar que aquellos que se destacan es porque nacieron con gran talento o porque tienen suerte.
Veamos qué han dicho algunas personas que se destacaron en sus respectivas áreas.
Michael Jordan, astro del Chicago Bulls y considerado el mejor jugador de basketball de todos los tiempos, dice que el talento natural, ese “don divino”, está sobrevalorado. Las victorias requieren pasión y deseo de mejorar.
El tenista número 1 del mundo, Novak Djokovic, recientemente ganó la final de Roland Garros, al derrotar en 3 sets al noruego Casper Ruud. Al recibir el trofeo Novak dirigió un mensaje a las nuevas generaciones “si quieres un buen futuro, tienes que crearlo”, y él lo creó cuidando cada detalle de su forma de entrenar, de descansar, de alimentarse, preparando su físico y su mente.
¡Qué tiro de suerte! Le dijeron a Gary Player, reconocido golfista, luego de que éste realizara un gran tiro. Gary inmediatamente respondió “cuánto más entreno, más suerte tengo”.
Séneca fue un filósofo muy práctico en su búsqueda de la felicidad. Él decía que “la suerte es donde la preparación se encuentra con la oportunidad”.
El explorador noruego Roald Amudsen, primero en llegar al Polo Sur, expresaba “la victoria espera al que tiene todo en orden; la gente lo llama suerte. La derrota es segura para quien no ha tomado las precauciones necesarias a tiempo; a esto le llaman mala suerte”.
¡¡A prepararnos entonces!!
Durante mis primeros años de actividad profesional me tocó dirigir equipos en proyectos de ingeniería. Creía que los desafíos más grandes serían resolver problemas técnicos. Pero fui descubriendo que siempre había un manual o alguien que me podría dar la respuesta. El gran desafío era consolidar equipos, entender a cada persona, lograr su compromiso.
Más tarde me uní a FranklinCovey, y he podido ver que aquellos desafíos que yo tenía como jefe, son muy comunes. Durante más de 25 años trabajando con empresas muy diversas, identifiqué una enorme coincidencia en los desafíos de los nuevos jefes y gerentes. El primer gran golpe suele ser reconocer que las capacidades que los hicieron exitosos en su rol anterior ya no son válidas en el rol de jefe o gerente. Ahora soy responsable por lograr resultados por medio de otras personas. Estoy en un rol para el que no fui preparado.
¿A quién prefieres como jefe, al que actualmente tienes o a un robot?
Varias encuestas muestran al robot como ganador absoluto. Si bien convertirse en jefe es un camino arduo y muchas veces solitario, la recompensa es muy gratificante cuando vemos como podemos ayudar a que otros crezcan.
FranklinCovey se ha preguntado ¿Qué hacen los líderes que logran los mejores resultados? La investigación realizada en 160 países durante más de cuatro décadas nos muestra que los mejores líderes eligen vivir consistentemente 4 roles esenciales. Esos roles los podemos aprender e incorporar al liderar equipos.
Antes de ver esos roles, quiero compartir el caso de un cliente: Niklas Hedin, CEO de la empresa sueca CENTIRO. Hedin ha sabido desarrollar una cultura donde se favorezca el ganar-ganar, el escuchar para entender, el valorar las ideas de otros, que el todo es más que la suma de las partes, el aprender de errores propios y ajenos, y el brindar retroalimentación adecuada y oportuna. Del mismo modo que el técnico Marcelo Broli logró que cada jugador se quitara la camiseta de su cuadro y se pusiera la celeste, Hedin armó equipos que priorizan los resultados de la empresa por sobre los de su propio equipo. El éxito, medido a través de varios indicadores, es el fruto de la cultura que supo crear y mantener. La empresa ha recibido diversos premios y reconocimientos por ello.
Identificamos que los líderes más destacados crean cultura. Una cultura donde las personas puedan sentir “soy un miembro valorado, de un equipo que logra resultados, haciendo un trabajo significativo, en un ambiente de alta confianza”. Y lo hacen deliberadamente, porque saben que, si no, no ocurrirá. Por ejemplo, si no creamos un Plan de Comunicación Interna, nuestra gente no estará al tanto de lo que debe saber y esas incertidumbres darán origen al rumor; si no establecemos y comunicamos claramente las metas, las personas no sabrán hacia dónde dirigir sus esfuerzos; si no existe un Sistema de Evaluación de Desempeño, nuestros colaboradores no tendrán certeza de lo que sus jefes valoran.
Veamos entonces estos 4 roles:
Los 4 Roles Esenciales de Liderazgo
Inspirar Confianza
Se ha visto que estos líderes crean ambientes de alta confianza. ¿Y cómo lo hacen? Siendo ellos mismos modelos de carácter y competencia. Un carácter sólido donde lo que pienso, digo y hago esté en sintonía. Y las competencias requeridas para guiar a la organización hacia los resultados que clientes, colaboradores, sociedad y accionistas quieren. Sin Confianza, no tenemos nada. Sobre los cimientos de la Confianza podremos construir los otros roles de liderazgo.
Crear una Visión y Estrategia
“¡Tu empresa no tiene derecho a existir!” esta frase puede tomarse como una amenaza, o puede ayudarnos a tomar conciencia de que cada día nos ganamos ese derecho, si tenemos una Visión clara de hacia dónde queremos que nuestra organización se dirija y creamos Estrategias relevantes que nos lleven hacia allí. Si no tengo un cliente cautivo o el beneficio de un monopolio, debo saber que sin ese Rumbo Estratégico mi empresa estará condenada a naufragar. Sin importar su tamaño, si vende bienes u ofrece servicios, si opera localmente o es parte de una multinacional. Y para la definición de ese Rumbo debo entender y adecuarme a las necesidades de todos los “stakeholders” o actores clave.
Construyendo Confianza y creando la Visión y Estrategias, podemos decir que hemos recorrido parte del camino, pero no alcanza. Debemos ser capaces de ejecutar esas Estrategias. Y esto nos conduce al siguiente rol del líder.
Ejecutar la Estrategia
Los equipos tienen un propósito claro y convincente, sus metas están alineadas hacia los desafíos generales de la empresa. Pero ahora viene la parte más difícil: mantener el foco en las prioridades definidas y ejecutarlas consistentemente. Esto requiere de gran disciplina.
Hemos encontrado que actualmente la mayoría de los equipos y organizaciones tienen planes estratégicos. Pero en casi todos los casos el problema está en la ejecución de esos planes. A eso lo llamamos la “brecha en la ejecución”. ¿y por qué ocurre? Cada día las personas nos encontramos entre dos fuerzas que compiten por nuestra energía: el torbellino de la urgencia y nuestras metas. ¡¡Y ya saben quién gana!! El torbellino nos absorbe e impide que avancemos en los temas relevantes. Y esto no solo ocurre en la empresa, también en nuestra casa, con familia y amigos. Y por supuesto con nuestras metas personales. Así postergamos estudios, deporte, actividades recreativas.
Dar coaching
Aunque los miembros de su equipo sepan qué hacer y cómo hacerlo, necesitarán recibir coaching frecuente que les ayude a liberar su talento y potencial no aprovechado.
Stephen Covey, fundador de nuestra Compañía, siempre nos decía “un líder ayuda a las personas a identificar su valor y su potencial”. Toda persona es buena en algo, el líder logra descubrirlo. El técnico de la Selección ha dedicado tiempo a analizar en qué se destaca cada jugador y en qué lugar de la cancha podría aportar su mayor valor; qué jugadores debe poner juntos porque sus fuerzas se multiplican.
Debemos ver a la persona como inherentemente capaz, y además verla como un todo: cuerpo, mente, corazón y espíritu. ¿le estoy brindando los recursos y condiciones necesaria para que realice un buen trabajo? ¿tiene tareas que desafían su intelecto? ¿sus ideas son valoradas, trabaja en un ambiente participativo? ¿sus tareas tienen sentido, propósito, están alineadas al propósito de la organización?
Luego de dedicarle tiempo a identificar las capacidades de una persona, la retroalimentación es una herramienta clave. Esta práctica refuerza el buen desempeño y permite a la persona saber en qué enfocarse para mejorar.
Sabemos que los integrantes de equipos de alto desempeño reciben 5 veces más retroalimentación que los de equipos de bajo desempeño.
Algo clave en la retroalimentación es la frecuencia con que se hace y que se realice en el momento oportuno. Sería ridículo pensar que el técnico espera a fin de año para decirle a sus jugadores en qué estuvieron bien y en qué deben mejorar para el año siguiente. Antes de entrar en la cancha cada jugador sabe lo que debe hacer, y a los 45 minutos se reúnen para evaluar lo que hicieron, qué hicieron los del equipo rival y analizar otras condiciones del entorno que pueden incidir sobre los resultados esperados. Al terminar el partido tendrán otra instancia de evaluación e identificación de acciones correctivas. Y además, durante todo el partido el Técnico y sus colaboradores están estudiando cada detalle y dando las indicaciones necesarias a sus jugadores.
¿Cuánto tiempo dedico a este rol esencial? ¿Cuál está siendo el impacto de no ejercerlo adecuadamente?
Encontramos que la mayoría de las personas percibe que sus jefes deberían mejorar en estos roles. Muchas de estas personas también son jefes, y también entienden que tienen un camino que recorrer.
Si cada uno de nosotros pudiera ser mejor líder, el mundo sería diferente.
Y vos, ¿Qué vas a hacer?
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