¿Alguna vez has conocido a un gerente que, después de cada llamada conjunta o conversación, siente la necesidad de ofrecerte ‘coaching’, siempre bajo la bandera de TU mejora personal? A menudo comienza con algo como: «¿Puedo ofrecerte un poco de coaching?» o «¿Puedo darte retroalimentación?» minutos después de una presentación de alto riesgo, una llamada de ventas cargada emocionalmente o una reunión interna que salió mal.

• Lo que nos gustaría decir en estos casos es: «No, gracias. Estoy un poco sensible en este momento. Hablemos después de que ambos hayamos tenido tiempo de pensarlo».
• Pero acabamos diciendo:  «¡Claro!»

No es una gran idea rememorar lo que podríamos haber hecho de forma diferente o las causas del resultado negativo inmediatamente después de una llamada difícil o una reunión complicada. Lo que funciona mejor es obtener ayuda antes o durante la llamada, en lugar de un examen post-mortem de lugares comunes disfrazados de perlas para nuestro desarrollo profesional. La angustia se profundiza cuando vemos que toda esa sabiduría fluye libremente desde el testigo silencioso que eligió observar el desastre desde la relativa comodidad y seguridad de la línea de banda.

Según este concepto, podemos agrupar a los líderes en dos categorías: comandantes o colaborativos. 

• El comandante toma todas las decisiones. El papel del subordinado es responder con entusiasmo. Se asume que el líder tiene todo el conocimiento y la experiencia, y es su papel decirle a sus subordinados qué hacer. El papel del colaborador es escuchar, absorber y cumplir. A menudo, este tipo de coach no está abierto a desafíos a su autoridad. De hecho, verás a un comandante seleccionar cuidadosamente a su equipo en función de su lealtad (es decir, su nivel de conformidad), en lugar de su talento natural.

Los comandantes suelen defender sus creencias y rara vez están abiertos a la retroalimentación, especialmente en un entorno público. Estos líderes pasan la mayor parte de una sesión de entrenamiento hablando de ellos mismos, sus experiencias y momentos destacados en sus carreras. Este tipo de reuniones las podemos llamar «bufé de éxitos», donde los gerentes mantienen sus logros bajo una lámpara de calor y permiten que sus colaboradores elijan las perlas que les parezcan atractivas. El problema es que los pobres subordinados suelen cargar el plato demasiado y se sienten mal cuando no pueden terminar la mitad de lo que han seleccionado.

• Los líderes colaborativos son muy diferentes. Comprenden a su personal y lo que los motiva. (Y no siempre es el dinero). Estos líderes comparten la toma de decisiones (no solo las decisiones) con su equipo de manera colaborativa. Reconocen su responsabilidad de proporcionar liderazgo y orientación, y establecen objetivos y metas en colaboración con sus jugadores. Ofrecen retroalimentación de una manera que se siente natural, porque lo es. Hay honestidad en su enfoque y pasan tanto tiempo reforzando los aspectos positivos como ofreciendo críticas.

Los líderes colaborativos también tienen la confianza para liderar con el ejemplo y no pretenden tener todas las respuestas. Fomentan la experimentación individual y, como recompensa, lideran equipos comprometidos e interesados que responden a los desafíos con elegancia e imaginación, en lugar de miedo. En algunas empresas, un líder colaborativo puede ser percibido como que carece  de un nivel aceptable de comportamiento de gestión darwiniana, especialmente aquellas empresas que prosperan en la clasificación de empleados para «mantener a los mejores y asustar al resto».

Lo más probable es que nos encontraremos con ambos estilos de entrenamiento antes de que dejemos este gran mundo. Y aunque podemos quejarnos al respecto, probablemente no podremos influir en un gerente que cree que el enfoque de comando le ha traído éxito. Sin embargo, aquí está la buena noticia. Puedes cambiar tú.

Puedes decidir AHORA MISMO cómo/si vas a reunir la fuerza para soportar un estilo de liderazgo que no está funcionando para ti. Crea guiones mentales para condicionar cómo responderás cuando te entrene un comandante. Decide qué internalizarás y qué no.