Tu equipo sabe mejor que nadie cómo es trabajar contigo. Pero eso no significa que te lo vayan a decir. Muchos colaboradores directos piensan, ¿por qué arriesgarse? o ¿cuál es el punto? Son cautelosos porque han escuchado acerca de —o han experimentado— a gerentes que reaccionan bruscamente, obstaculizan las carreras de las personas o simplemente las ignoran cuando comparten lo que realmente piensan.
Pero no tiene que ser así.
Puedes ser un tipo de líder diferente: alguien que comprende que prácticamente todo lo que haces y dices impacta en la vida y el desempeño de tus colaboradores directos, alguien que realmente quiere escuchar su retroalimentación sin adornos y que busca proactivamente esa retroalimentación para que todos puedan alcanzar su potencial, incluyéndote a ti.
Entonces, ¿cómo puedes ayudar a tus colaboradores directos a superar su reticencia a ser sinceros contigo? Prueba estos consejos que se centran en tres áreas clave:
- Establecer las bases para intercambios de retroalimentación de alta confianza
- Manejar solicitudes de retroalimentación y conversaciones con destreza y compasión
- Dar seguimiento a la retroalimentación que recibas
Establecer las bases para intercambios de retroalimentación de alta confianza
1. Proporciona retroalimentación a tus colaboradores directos de la forma en que te gustaría recibirla.
No puedes esperar que tus colaboradores directos proporcionen retroalimentación honesta, abierta y útil si tú no se la proporcionas a ellos. Es un camino de dos direcciones. Así que ten cuidado de modelar las mejores prácticas de retroalimentación que señalan confianza, respeto e imparcialidad.
Puedes hacerlo:
- Utilizando construcciones como «He notado que cuando haces X, tiene un impacto Y» y enfocándote constantemente en comportamientos específicos. Ambas tácticas dejan claro que estás señalando los efectos de sus comportamientos observables, no juzgando a tus colaboradores directos como personas.
- Distribuyendo la retroalimentación de manera justa en todo tu equipo al cumplir con las cuotas de retroalimentación que estableces y rastreas para ti mismo (por ejemplo, proporciona tres piezas de retroalimentación positiva y una pieza de retroalimentación correctiva por persona, por semana). Los gerentes justos son gerentes en los que se confía. Para obtener más información, consulta 9 formas de contrarrestar los sesgos inconscientes que te frenan.
- Combinando tu retroalimentación con coaching y aliento en lugar de simplemente decirles a las personas qué hacer. Ayudar a tus colaboradores directos a crear un plan para responder a la retroalimentación aumenta la probabilidad de que sigan haciendo las cosas que aprecias y dejen de hacer las cosas que no. También demuestra que te importa y crees que el aprendizaje es importante. Para obtener más información, consulta Cuando un colaborador directo se acerca a ti con un problema, comienza una conversación de coaching.
- Reconociendo cómo podrías haber contribuido a los errores de rendimiento. Suponer que los demás son 100 por ciento culpables generalmente no refleja la realidad, ni fomenta la confianza. Para obtener más información, consulta Antes de dar retroalimentación correctiva, considera cómo podrías haber contribuido al problema.
- Para obtener más información sobre las mejores prácticas de retroalimentación, consulta nuestro tema sobre Dar Retroalimentación.
2. Maneja las malas noticias, las emociones y los conflictos con aprecio y gracia.
No obtendrás retroalimentación honesta de tus colaboradores directos si no se sienten seguros. Y no se sentirán seguros si reaccionas ante los desafíos inevitables de la vida laboral con rechazos, frustración o enojo.
En lugar de eso, cambia conscientemente tu mentalidad al:
- Agradecer a cada colaborador directo que comparta malas noticias o críticas contigo. Y que lo digas sinceramente. Después de todo, ¿no preferirías conocer la verdad sobre las percepciones de tu equipo en lugar de estar en la oscuridad?
- Responder a los problemas con calma. Concéntrate en cómo mejorar la situación en el futuro, en lugar de obsesionarte con culpas y «si hubiera hecho esto».
- Iniciar y aceptar conversaciones difíciles en lugar de evitarlas. En la mente de la mayoría de las personas, dar retroalimentación honesta a un gerente definitivamente califica como una conversación difícil. Y si has indicado que prefieres no hablar de nada incómodo, ellos tampoco irán allí.
3. Tejer solicitudes de retroalimentación relativamente seguras en tus interacciones diarias
A menos que ya tengas una relación sólida y de confianza con tus colaboradores directos, es probable que no llegues muy lejos tratando de abordar directamente una solicitud sensible (por ejemplo, «Entonces, ¿cómo estoy haciendo como gerente?»). Pero la mayoría de las personas, incluso los nuevos miembros, se sentirán cómodos y posiblemente halagados si inicias intercambios de retroalimentación en torno a temas de menor riesgo relacionados con el trabajo del equipo. Esto enviará un mensaje fuerte de que te preocupas y confías en las opiniones de tu equipo.
Los temas de menor riesgo dependen de tu equipo, pero podrían incluir:
- Ideas para eventos o recompensas del equipo
- Flujos de trabajo del equipo y procesos de proyectos
- Planificación y horarios (por ejemplo, la duración de las reuniones del equipo o el día en que se realizan)
- Herramientas de software del equipo y cómo las utilizas (por ejemplo, si probar una nueva herramienta de chat o cambiar las normas del correo electrónico del equipo)
- Próximos proyectos y/o metas potenciales
4. Para temas potencialmente sensibles, solicita retroalimentación al menos 24 horas antes
No pongas a tus colaboradores directos en una situación incómoda; hacerlo aumenta la amenaza percibida de ser sinceros contigo. Además, es más probable que obtengas retroalimentación útil si les das tiempo para pensarlo.
«Wei-Lin, estoy en proceso de seleccionar una meta de desarrollo para convertirme en un mejor gerente y realmente apreciaría tu opinión honesta. ¿En nuestra reunión 1 a 1 de la próxima semana, podrías compartir un ejemplo de una vez en que crees que hice algo bien como gerente y un ejemplo de una vez en que podría haberlo hecho mejor?»
Manejar solicitudes de retroalimentación y conversaciones con destreza y compasión
5. Enmarca las solicitudes de retroalimentación como peticiones de «consejo» o «opinión»
«Retroalimentación» puede ser una palabra cargada, una que podría hacer sonar campanas de advertencia para tus colaboradores directos. En lugar de usar un término que podría implicar «críticame», intenta usar uno que invite a las personas a compartir su experiencia.
«Maurice, podría usar tu consejo sobre cómo revisar la tercera diapositiva de mi presentación. Cubre el proyecto que has estado liderando y quiero asegurarme de describirlo de manera efectiva. ¿Estarías dispuesto a echar un vistazo?»
6. Sé directo acerca de por qué estás preguntando
Poner a tus colaboradores directos en la incómoda posición de tener que adivinar tus motivaciones para solicitar retroalimentación solo aumentará cualquier incomodidad. En lugar de eso, explica proactivamente por qué necesitas su ayuda.
«Estoy trabajando en ser un facilitador de reuniones más eficiente. Después de la reunión de mañana, ¿estarías dispuesto a compartir tus pensamientos sobre los temas de la agenda en los que pasamos demasiado tiempo y aquellos que parecieron productivos?»
7. Siembra conversaciones de retroalimentación con ejemplos de críticas que hayas recibido en el pasado
Compartir ejemplos de críticas que hayas recibido en el pasado demuestra que entiendes que no eres perfecto y que no es probable que te sorprendan o lastimen con evaluaciones menos positivas.
«Me interesa mejorar como gerente y podría usar tu opinión honesta. Por ejemplo, colaboradores directos en el pasado me han dicho que a veces puedo ser poco claro cuando asigno tareas. Fue muy útil para mí escuchar eso y es algo en lo que estoy trabajando.»
8. Perdona las entregas incómodas y no las confundas con el contenido de la retroalimentación de tus colaboradores directos
La mayoría de los colaboradores individuales no reciben mucha capacitación —si es que reciben alguna— sobre cómo dar retroalimentación en el lugar de trabajo y tienen pocas oportunidades para practicar. Como resultado, su entrega podría parecer demasiado directa, suavizada o de otro modo poco pulida.
En lugar de dejar que esto afecte tu evaluación de la retroalimentación en sí, recuerda que tus colaboradores directos están en desventaja en términos de la dinámica de poder entre tú y la posible brecha en la habilidad para dar retroalimentación. Mantén tu lenguaje corporal abierto y alentador —brazos relajados a los lados, expresión amigable.
Si eres una persona cuyas emociones pueden escaparse de su control, podría ayudar realizar un juego de roles con un amigo o mentor antes de las sesiones de retroalimentación con tus colaboradores directos. Además, consulta nuestro artículo 4 formas de manejar las emociones que te frenan en el trabajo.
9. Escucha atentamente y haz preguntas aclaratorias de manera curiosa y abierta
Incluso si sientes ganas de decir «¿Estás bromeando?» o «¿Tienes idea de lo difícil que es mi trabajo?», no lo hagas. Reaccionar defensivamente es la manera número uno de nunca obtener retroalimentación honesta de esa persona nuevamente.
Tener una respuesta emocional es normal, sin embargo, podrías necesitar esforzarte aún más para seguir lo que estás escuchando con una genuina curiosidad. Además de recordarte que la retroalimentación a menudo revela más sobre quien la da que sobre quien la recibe, podrías mantener la calma y la concentración haciendo preguntas aclaratorias.
Asegúrate de usar un tono cálido y suave y que tus preguntas no estén formuladas como excusas (por ejemplo, «¿Así que no crees que sea importante establecer altos estándares?»). No querrás que tu colaborador directo se sienta interrogado. Por ejemplo:
- Tu colaborador directo: «Bueno, a veces puedes tener expectativas bastante irracionales sobre los plazos.»
- Tú: «Gracias por ser honesto, eso es muy bueno saberlo. ¿Podrías compartir un ejemplo de una vez en que hice eso, para que yo entienda?»
Si tienes una reacción emocional o necesitas tiempo para asimilarlo todo antes de hacer preguntas, simplemente explica que harás un seguimiento más adelante:
- «Gracias por compartir esa retroalimentación, Ava. Voy a pensar en esto y te haré un seguimiento en nuestra próxima reunión 1-a-1.»
Dar seguimiento a la retroalimentación que recibas
10. Comunica a tu colaborador directo qué piensas hacer con la retroalimentación
Cuando un colaborador directo comparte retroalimentación, tienes tres opciones: aceptarla, no aceptarla o hacer un poco más de investigación para ayudarte a decidir (por ejemplo, preguntarle a tu gerente, compañeros o a otros colaboradores directos por su retroalimentación sobre el mismo comportamiento).
En cualquier caso, le debes al colaborador directo que te proporcionó la retroalimentación comunicar tus intenciones, ya sea en la conversación inicial de retroalimentación o un día o dos después de haberlo pensado. Si no lo haces, prácticamente estarías diciendo: «Estabas equivocado en confiar en mí», ya que el colaborador directo no sabrá si lo escucharon, incluso si actúas en base a la retroalimentación. ¿Por qué? El cambio de comportamiento es lento y a menudo imperceptible para quienes nos rodean. A veces tenemos que ayudar a las personas a ver que estamos cambiando.
Aquí tienes un ejemplo de lo que podrías decir si aceptas la retroalimentación:
«Muchas gracias por tu retroalimentación, Eli. Tienes un punto muy válido. Voy a trabajar en hablar menos durante las reuniones y asegurarme de que los demás tengan la oportunidad de expresarse. Si está bien contigo, también me gustaría consultar contigo en nuestras reuniones 1 a 1 para ver si notas algún progreso.»
Aquí tienes un ejemplo de lo que podrías decir si no aceptas la retroalimentación:
«Muchas gracias por tu retroalimentación, Eli. Le he dado mucho pensamiento. Aunque fue útil escuchar tu retroalimentación sobre mi facilitación de reuniones, he decidido priorizar otro cambio de comportamiento en este momento —dedicar más tiempo a entrenar al equipo. Pero significa mucho para mí que fueras honesto, y seguiré pidiendo tu opinión.»
Si siempre te encuentras descartando o posponiendo la aplicación de la retroalimentación de tus colaboradores directos, quizás necesites reconsiderar tus motivaciones para preguntar en primer lugar. No hay nada de malo en preguntar con menos frecuencia para poder mostrar que tomas en serio lo que aprendes.
11. Cuando recibas retroalimentación útil, compártela (y tus planes para abordarla) con todo el equipo
En equipos con culturas de retroalimentación especialmente saludables, los gerentes van un paso más allá y abren la comunicación sobre sus planes de desarrollo con todo el equipo. Esta es una forma increíblemente poderosa de señalar que tomas en serio la retroalimentación de las personas.
Además, los colaboradores directos que podrían haber querido dar retroalimentación similar pero que evitaron hacerlo sabrán que estás abordando su preocupación no expresada. Y tal vez la próxima vez, en lugar de preocuparse por represalias, ¡ellos serán los que se atrevan a hablar!
«Quería tomar unos minutos en la reunión de equipo de hoy para informarles que recibí algunos consejos sobre mi tendencia a hablar demasiado en las discusiones grupales. Me doy cuenta de que no he estado haciendo lo suficiente para asegurarme de que todos tengan la oportunidad de opinar. Aunque no podré hacer este cambio de la noche a la mañana —el cambio de comportamiento es difícil—, trabajaré en ello, y es posible que pida retroalimentación adicional en el futuro para ver si he mejorado.»
Imagina si un gerente tuyo tuviera el coraje de decir eso y realmente lo llevara a cabo. Eso es lo que los colaboradores directos sueñan —y es un signo de un liderazgo real.
