No es suficiente decirles a los empleados que necesitan cambiar. Debes ayudarlos a hacerlo realmente. ¿Pero cómo? 

Aquí tienes algunas formas en las que puedes guiar activamente a tu equipo a través de la próxima reestructuración, fusión, iniciativa de reducción de costos, cambio estratégico u otro cambio importante que enfrenta tu organización.

1. Repite y refuerza los mensajes clave sobre el cambio y vincúlalos con comportamientos concretos

Si anuncias un cambio en la empresa y posteriormente dejas de lado el tema, es probable que tu equipo también lo haga. Pero si incorporas mensajes clave sobre el cambio en tus comunicaciones habituales y describes cómo afectan los comportamientos y acciones de tu equipo en términos concretos y tangibles, se mantendrán en la mente de todos y, con el tiempo, se convertirán en parte del trabajo diario de las personas.

Por ejemplo, supongamos que los líderes de tu empresa anuncian una iniciativa para volverse más centrados en el cliente. Podrías:

  • Agregar un punto recurrente en la agenda relacionado con la iniciativa, como una revisión de las solicitudes y comentarios de los clientes, a las reuniones de equipo y/o a las reuniones individuales con tus colaboradores directos.
  • Vincular la retroalimentación (tanto reforzadora como redirigiendo) al comportamiento o la mentalidad de tus colaboradores directos hacia los clientes, y al hacerlo, mencionar específicamente la iniciativa.
  • Explicar cómo se relaciona la iniciativa con las tareas antiguas y nuevas que delegas.

2. Predica con el ejemplo

Los equipos siempre están observando de cerca a sus gerentes, pero tu comportamiento probablemente será examinado aún más durante los momentos de cambio, simplemente porque las personas pueden estar tratando de entender lo que realmente significa el cambio y cómo deben responder.

Con esto en mente, piensa en cómo podrían percibirse tus acciones, no solo tus palabras. ¿Por qué tu equipo debería dar prioridad al uso de un nuevo software de seguimiento de clientes si sigues programando reuniones que entran en conflicto con las capacitaciones sobre el software? ¿O por qué tu equipo debería creer que la empresa diversificará su fuerza laboral si solo promocionas a tus «mini-yo»?

3. Ayuda a tu equipo a manejar el estrés adicional

El cambio trae incertidumbre, y la incertidumbre a menudo significa ansiedad. Los gerentes que minimizan el cambio (es decir, tratan cambios grandes y disruptivos como si fueran algo normal en los negocios) o, por otro lado, reaccionan exageradamente (es decir, aumentan el drama) pueden empeorar las cosas.

En su lugar, intenta equilibrar una actitud de confianza tranquila con una mayor conciencia de los niveles de estrés de los miembros del equipo. Algunas acciones específicas que puedes tomar:

No juegues la carta de la víctima. Culpar y hablar mal de «la dirección» por los cambios puede ser una forma de evadir la responsabilidad, pero puede contribuir a sentimientos de victimización y desempoderamiento que solo aumentarán el estrés en tu equipo.

  • Proporciona actualizaciones oportunas y frecuentes. Las personas tienden a desear información durante períodos de incertidumbre; sin ella, asumen lo peor. Comunica en exceso compartiendo lo que sabes e incluso lo que no sabes, para reducir la ansiedad y mantener a raya los rumores.
  • Sé un oyente y observador activo y empático. Buscar proactivamente la retroalimentación de tu equipo y luego escuchar a las personas (por ejemplo, en reuniones individuales) envía el mensaje de que te importa y quieres ayudar. Y recuerda que el silencio no significa necesariamente que todo esté bien; observa las señales no verbales y inicia conversaciones difíciles si sientes que algo no va bien.
  • Espera y perdona los estallidos emocionales. Es normal que las personas se emocionen con los cambios, incluso mucho después de que se anuncien por primera vez (por ejemplo, enojo por no ver resultados de inmediato). Los gerentes que se desconciertan ante signos de emoción pueden inadvertidamente alentar a sus equipos a ocultar lo que realmente sienten.

4. Adapta o crea un plan de implementación y haz que tu equipo participe

«Los planes son inmensamente reconfortantes para la mayoría de las personas, no solo porque contienen información sino porque existen», escribe el experto en gestión William Bridges en «Managing Transitions». Tiene razón. La ausencia de un plan implica que los líderes han pedido un cambio sin pensar en la realidad de la implementación, lo cual no es reconfortante. No quieres que tu equipo se sienta así.

Para algunos cambios, como mudanzas de oficinas, fusiones o un cambio a una nueva tecnología, los líderes de la empresa te aconsejarán sobre un plan de implementación, que adaptarás a la perspectiva de tu equipo. En otras situaciones, quizás un vicepresidente de Producto establezca una nueva directiva para ser más innovador, y tendrás la oportunidad de diseñar tu propio plan.

Independientemente de si adaptas o creas un plan, es una buena idea involucrar a tu equipo solicitando ideas (por ejemplo, «Esto es lo que está cambiando, ¿cómo podemos aplicarlo a nuestro trabajo?») en lugar de encerrarte en tu oficina y revelar tu plan (por ejemplo, «Esto es lo que está cambiando y esto es lo que vamos a hacer»). En cuanto a impulsar el cambio, como señalan los consultores de McKinsey, Carolyn Aiken y Scott Keller, «Cuando elegimos por nosotros mismos, estamos mucho más comprometidos con el resultado (casi por un factor de cinco a uno)».

5. Revisa y reprioriza las expectativas y metas de rendimiento tanto a nivel de equipo como individual

Una de las mejores formas de hacer que el cambio sea factible es revisar y mejorar las expectativas y metas que has establecido. Esto es algo que puedes hacer de manera explícita e implícita, de manera independiente y colaborativa, tanto para todo el equipo como para cada persona en él, según tu estilo de gestión, la naturaleza del cambio con el que estás lidiando, el tipo de trabajo que hace tu equipo y otros factores.

Digamos que los líderes de tu organización dan a los gerentes una nueva directiva de «hacer más con menos». Aquí tienes algunos pasos que podrías seguir y ejemplos de cómo podrías aplicar esa directiva a las expectativas y metas:

  • Diseñar nuevas metas para el equipo basadas en el cambio. Por ejemplo, si gestionas un equipo de ingeniería, podrías aumentar la cantidad de características de un producto el próximo trimestre para reflejar la necesidad de la organización de aumentar la producción. Y para hacer posible este aumento, quizás te centres en características más fáciles de implementar o canceles una reunión semanal del equipo para que las personas tengan más tiempo para escribir código.
  • Ayudar a los colaboradores directos a alinear sus metas de rendimiento individuales con las nuevas metas del equipo. Por ejemplo, para ayudar a tus ingenieros a ser más eficientes, en tus reuniones individuales con ellos podrías preguntarles sobre sus procesos de trabajo y buscar formas de simplificarlos. O podrías definir sus nuevas responsabilidades en una serie de hitos, pasos y plazos. 
  • Considerar las metas de desarrollo de los colaboradores directos. También podrías utilizar el tiempo de las reuniones individuales para analizar cómo la nueva directiva podría afectar las metas profesionales de tus colaboradores. ¿Todavía habrá presupuesto para que Ramesh asista a esa conferencia de diseño tan genial? ¿Puede Sonja seguir dedicando tiempo a aprender nuevos software? Si no es así, ¿qué más puedes hacer para ayudarlos a aprender y crecer? 
  • Identificar los comportamientos a reforzar y redirigir. Cuando los miembros del equipo ejemplifican hacer más con menos, como cumplir con los plazos o encontrar formas de reducir costos, proporciona retroalimentación positiva y comparte sus logros con el resto del equipo. Por otro lado, cuando alguien hace algo que socava la directiva, proporciona retroalimentación correctiva (generalmente mejor en privado). Este enfoque envía el mensaje de que esperas comportamientos fundamentales para el éxito de la nueva iniciativa.
  • Integrar mensajes de cambio en la delegación. Al delegar tareas, pides a los miembros del equipo que se centren en la versión «rápida y sencilla» en lugar de la versión más detallada a la que están acostumbrados, y explicas que esto refleja el nuevo enfoque de la organización en la eficiencia.
  • Identificar y preservar de manera proactiva lo que no debe cambiar. Por ejemplo, recuerdas al equipo una parte clave de la cultura de tu equipo: la colaboración en lugar de la competencia entre ellos, diciendo: «Todos debemos asegurarnos de que la presión adicional que enfrentamos no resulte en luchas por recursos».

6. Crea oportunidades para logros rápidos en el proceso de cambio y celébralos

Los cambios importantes suelen llevar tiempo, y no quieres perder el compromiso de tu equipo. Tus colaboradores directos necesitarán ver señales regulares de progreso, por ejemplo, mejores resultados en las encuestas de satisfacción del cliente en el trimestre siguiente a una iniciativa para mejorar el servicio, si el cambio va a seguir siendo urgente o incluso simplemente mantenerse.

¿Por qué dejar estos motivadores del cambio al azar? El gurú del cambio organizacional John Kotter recomienda que tomes un enfoque más proactivo: «Crear logros a corto plazo es diferente de esperar logros a corto plazo… En una transformación exitosa, los gerentes buscan activamente formas de obtener mejoras claras en el rendimiento, establecer metas en el sistema de planificación anual, alcanzar los objetivos y recompensar a las personas involucradas».

¿Qué logros a corto plazo podrías guiar a tu equipo para ayudarlos a sentir un sentido de progreso y momentum? ¿Y qué tipo de celebraciones podría disfrutar más tu equipo?

7. Elimina cualquier obstáculo que esté dificultando el cambio para tu equipo

Aunque es posible que no puedas identificar y eliminar todos los obstáculos, es tu responsabilidad intentarlo y mantener a tu equipo informado sobre lo que sucede para que sepan que los respaldas.

¿Qué tipo de obstáculos debes anticipar? Pueden ser psicológicos, sociales o relacionados con cosas más concretas como el presupuesto. Aquí tienes algunos ejemplos comunes:

  • Un compromiso contrario que impide que un miembro del equipo acepte mentalmente el cambio. Por ejemplo, alguien que ama la tecnología podría parecer estar a bordo con aprender un nuevo programa de software, pero sigue evitando las sesiones de capacitación. Esto parece ilógico, pero ¿qué sucede si la autoestima de la persona está ligada a ser vista como experta en el software heredado que tu organización está dejando atrás? Consulta este artículo de Harvard Business Review para obtener más información sobre cómo sacar a la luz los compromisos contrarios.
  • Un programa de evaluación o incentivos que recompensa los comportamientos antiguos en lugar de los nuevos. Si un cambio va en contra del sistema de recompensas que determina la compensación de tu equipo, es posible que debas alinear mejor los incentivos con los comportamientos que deseas ver más.
  • Falta de poder, acceso o presupuesto. Algunos cambios requieren más que sudor. Tal vez tu equipo necesite ayuda de alguien con influencia política para sortear las capas de burocracia, un presupuesto más grande o información crítica del producto de un vicepresidente difícil de localizar.
  • Problemas operativos que los líderes necesitan conocer. Tu equipo puede identificar obstáculos a nivel operativo que los líderes no han anticipado, por ejemplo, herramientas técnicas obsoletas que dificultan la colaboración con un nuevo equipo internacional. Dependiendo de la urgencia e impacto del problema, es posible que debas comunicar estos obstáculos a los niveles superiores, idealmente con algunas sugerencias para resolver el problema.
  • Un resistente crónico al cambio. La resistencia al cambio es normal. Pero si la resistencia de un miembro del equipo persiste o se intensifica al punto en que se queja crónicamente al respecto y envenena la opinión de los demás (o incluso intenta sabotearlo), deberás tomar medidas. Consulta nuestro artículo relacionado: Un colaborador directo se está resistiendo a la nueva forma.

¿No estás seguro de qué obstáculos podría estar enfrentando tu equipo, o incluso si hay alguno? No supongas que todo está bien. En un tono tranquilo y curioso, pregunta: «¿Hay algo de lo que no estoy al tanto que podría estar impidiendo que hagan este cambio?»

8. Capacita a los miembros del equipo en habilidades relacionadas con el cambio

Ir en una dirección nueva podría requerir que tu equipo aprenda o perfeccione sus habilidades. Y ayudar a alguien a desarrollar habilidades generalmente implica mucho más que inscribir a la persona en un curso de capacitación o mencionar que debe reservar tiempo para practicar. En su lugar, requiere coaching.

Reserva tiempo para sentarte con tus colaboradores directos, establecer objetivos de aprendizaje juntos y explorar formas de lograrlo. Luego puedes hacer cosas como emparejarlos con posibles mentores, dar retroalimentación sobre su progreso y delegar tareas que les permitan probar nuevas habilidades en el trabajo.

9. Espera y agradece incluso los errores relacionados con el cambio

¿Quién agradece los errores? Los gerentes inteligentes que comprenden la naturaleza del cambio, eso es quién. El cambio requiere probar cosas nuevas y cuando las personas intentan algo fuera de su zona de confort, es probable que cometan errores. Si no aceptas esta realidad con gracia y buen humor, y eres duro con las personas, ¿por qué deberían intentarlo de nuevo?

Esto no significa que debas fingir que un trabajo deficiente es bueno. Es completamente posible mantener un alto estándar de desempeño al mismo tiempo que eres alentador y optimista. Una sonrisa, un tono de voz compasivo y el reconocimiento del esfuerzo de la persona pueden ir muy lejos:

«Gracias por probar el nuevo enfoque consultivo que discutimos en esa llamada. Realmente aprecio tu disposición para intentarlo. ¿Puedo darte retroalimentación para la próxima vez?»

10. Reconoce a los miembros del equipo que se adaptan y sobresalen en el nuevo entorno

Reconocer a los colaboradores fuertes es una parte fundamental del trabajo de cada gerente, pero cobra una importancia especial cuando están en marcha cambios. Si tu equipo ve que se reconocen y recompensan los comportamientos relacionados con el cambio, sabrán que no solo estás hablando del cambio por hablar.

11. Aborda la resistencia crónica y la regresión directamente, sin agrupar toda la resistencia

Lidiar con la resistencia de los colaboradores directos al cambio requiere mucha habilidad y buen juicio, porque la resistencia no es un comportamiento simple. Además, si pasas por alto lo que las personas podrían estar perdiendo debido a un cambio, es posible que nunca llegues a la verdadera causa de su falta de cumplimiento.

Cuando decidas cómo manejar la resistencia, pregúntate:

  • ¿La resistencia es solo una fase en el proceso de cambio de la persona o una mentalidad profunda e inquebrantable?
  • ¿La persona es un empleado preocupado con quejas válidas o un agitador irrazonable?
  • ¿La persona es un empleado altamente comprometido y/o con un alto rendimiento? Curiosamente, es común que aquellos que han prosperado en una cultura o entorno antiguo se resistan, sintiendo que tienen más que perder con el cambio.
  • ¿La resistencia es directa y manifiesta (esto suele ser más saludable) o encubierta (esto puede ser un indicador de que no has creado una cultura de retroalimentación óptima en tu equipo)?

Si tienes un problema de resistencia legítimo (o no estás seguro), no te quedes esperando que desaparezca. Toma medidas para ayudar a resolverlo. 

12. Establece recordatorios para medir y comunicar el valor del cambio con el tiempo

La mayoría de los cambios en una empresa son una maratón, no una carrera corta; alrededor del kilómetro 10 o 12, las preguntas sobre la eficacia del cambio podrían comenzar a surgir, o el comportamiento de tu equipo podría volver al antiguo hábito.

Para protegerte contra retroceder:

  • Sé claro acerca de los plazos: el optimismo realista («Cambiar nuestro enfoque estratégico es una gran idea, pero este tipo de cosas no sucede de la noche a la mañana, así que debemos ir a un ritmo adecuado») generalmente supera al entusiasmo ingenuo («¡Abróchense los cinturones, esto será increíble!»).
  • Establece un sistema para recordar a tu equipo cuánto han avanzado. Por ejemplo, podrías programar un recordatorio bimensual en tu calendario para evaluar cómo están los miembros del equipo y compartir informes de progreso.

13. Incorpora el cambio en la cultura de tu equipo (y en el futuro)

Para que un cambio perdure con el tiempo, es probable que debas integrarlo en la cultura de tu equipo. La cultura a menudo es algo abstracto, pero hay dos pasos concretos que puedes seguir:

  • Hablar regularmente sobre los resultados beneficiosos del cambio. Esto ayuda a mostrar a los miembros del equipo la importancia de mantener los comportamientos relacionados con el cambio y puede llevar a que estos comportamientos se conviertan en lo normal.

Tener en cuenta el cambio en la contratación, promoción y despido de empleados. ¿Qué competencias requiere el cambio? Puedes tener en cuenta específicamente esas cosas siempre que tomes decisiones relacionadas con las personas que afectarán el futuro de tu equipo y de la empresa. Por ejemplo, si los líderes de tu organización quieren globalizarse, podrías seleccionar específicamente a personas que sean adaptables, de mentalidad abierta, conscientes culturalmente y/o con experiencia en mercados internacionales.

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