Estar ahí para tus clientes cuando más te necesitan, después de que se hayan ido a casa.

Los mejores negocios están listos para asumir la responsabilidad de nuestros problemas, necesidades y la relación que tienen con nosotros. Nos encuentran en la puerta. Responden un mensaje de texto inmediatamente. Contestan el teléfono. Empatizan con nosotros, hacen el trabajo que necesitamos que se haga, y luego hacen un seguimiento para asegurarse de que se hizo correctamente. Todo esto transmite que somos importantes para ellos, y va mucho más allá de ganar nuestra lealtad.

La empatía (la primera de las Tres Principios Básicos de la Lealtad) significa entender a otras personas para que se sientan valoradas, mientras que la responsabilidad (la segunda de las Tres Principios Básicos de la Lealtad) es asumir la propiedad de las acciones que siguen a esa comprensión para ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos. Mostrar empatía sin demostrar responsabilidad es poco probable que gane la lealtad de alguien, y mucho menos su lealtad.

Compromiso

Un compromiso del corazón significa que nos importa el problema de nuestro cliente. Un compromiso de la cabeza significa que sabemos qué hacer al respecto. Y un compromiso de las manos significa que estamos dispuestos a hacer lo que sea necesario para solucionarlo. Eso es responsabilidad.

Indiferencia

Encogerse de hombros es el signo universal de la indiferencia, y hay muchas formas simbólicas de transmitir esa indiferencia: una espera interminable en el teléfono, no obtener respuesta a un correo electrónico que has enviado. Encogerse de hombros, ya sea literal o figuradamente, dice a los clientes que no son valorados. Es la mentalidad de «no es mi responsabilidad» la que destruye la lealtad. La lealtad requiere que cambiemos nuestra forma de pensar de «No es mi trabajo» a «¡Es todo mi trabajo!».

Más allá del encogimiento de hombros de la indiferencia, hay otras dos formas en las que vemos a las organizaciones perder la oportunidad de construir la lealtad al no asumir la responsabilidad. En primer lugar, se enfocan en las métricas de contacto; y en segundo lugar, establecen lo que llamamos «sistemas de laberinto».

Es común que las empresas identifiquen lo que llamamos «puntos de contacto» en la relación con el cliente, esas veces en las que entran en contacto con sus clientes. Miden las reacciones del cliente en esos puntos de contacto para llegar a una puntuación de «satisfacción del cliente».

 La mayoría de las veces, estas puntuaciones de puntos de contacto son bastante buenas y, como resultado, muchas empresas se sienten geniales acerca de su nivel de satisfacción del cliente.

Los investigadores de McKinsey encontraron un problema con las medidas de punto de contacto. Descubrieron que las puntuaciones generales de la experiencia del cliente son aproximadamente un 40 por ciento más bajas que lo que indican las puntuaciones de punto de contacto. Resulta que los puntos de contacto son solo parte de la historia. ¿El resto de la historia? Es lo que sucede cuando el cliente deja el punto de contacto y regresa a su nueva realidad en casa.

«El nuevo rastrillo de jardín pierde su cabeza durante su primer uso.

El nuevo router Wi-Fi solo funciona desde dentro del armario. La factura del teléfono móvil es un tercio mayor de lo que debería ser.

Cuando te enfrentas a estas situaciones «después del hecho», algunos clientes simplemente encogen los hombros con indiferencia.

No se molestan en hacer seguimiento, llamar para pedir ayuda o devolver el artículo. Tal vez creen que el problema no vale la pena preocuparse, pero esto también podría reflejar lo poco que confían en nuestra disposición para asumir la responsabilidad de su problema. En estos momentos críticos, asumir la responsabilidad de los problemas, necesidades, desafíos o preguntas de los clientes es una excelente oportunidad para diferenciarnos.»

«Además de un enfoque equivocado en las métricas de servicio al cliente en puntos de contacto (en lugar del viaje completo del cliente con su organización para completar una tarea), muchas empresas crean «sistemas laberínticos» en un esfuerzo por aumentar la eficiencia. Estos sistemas pueden ser configurados con la intención de llevar a los clientes al departamento correcto, pero se sienten como laberintos. Y aunque puede ser divertido correr por un laberinto de jardín, no es divertido tropezar a través de los laberintos que las empresas crean para «ayudar» a sus clientes a resolver problemas. Por ejemplo, existen políticas para decidir cuándo elevar un problema a un gerente que, a su vez, recibe una lista de verificación antes de elevar el problema a un gerente aún más alto. Todos sabemos de primera mano lo frustrante que esto puede ser. ¿»Por qué la persona con la que estoy hablando ahora no puede resolver mi problema?»»

Mientras quizás no puedas influenciar los sistemas de toda la organización, tú individualmente puedes elegir tomar responsabilidad por nuestros clientes. Los clientes necesitan obtener lo que vinieron a buscar en nosotros. Si no es así, no estamos tomando responsabilidad por su problema. La responsabilidad es uno de los principios más importantes para ganar y retener la lealtad de otros. Primero, tómate el tiempo de empatizar, conectarte y escuchar a tu cliente. Luego toma responsabilidad por sus necesidades.

Aplicación del liderazgo – El principio de responsabilidad

Puedes crear equipos altamente responsables a través de tu liderazgo y si contratas nuevos miembros del equipo, puedes buscar personas que naturalmente tomen responsabilidad.

Liderando a tu equipo

Como gerente, eres responsable de la responsabilidad. Tu propio comportamiento se convierte en el estándar a seguir para tu equipo, y cuando te ven asumiendo la responsabilidad de los problemas del cliente, les resultará más fácil hacerlo ellos mismos.

A menudo, cuanto más responsabilidad le damos a los miembros del equipo, más leales se vuelven hacia nosotros como líderes. Cuando los demás confían en nosotros, estamos a la altura de la ocasión. Cuando los miembros del equipo saben que confiamos en ellos con los clientes, sienten más responsabilidad hacia el cliente y hacia nosotros. Se involucran más en su trabajo y en la búsqueda de soluciones.

¿Hasta dónde debemos confiar en los miembros del equipo para ser responsables de los clientes? No estamos recomendando que entregues a los nuevos empleados las llaves del reino y esperes que cumplan contigo. Creemos que debes evaluar la situación y al empleado, establecer expectativas muy claras, equipar a tu equipo con los recursos y la estructura, y luego dejar que hagan su trabajo.

Aquí hay algunos consejos para crear una cultura de responsabilidad en tu equipo:

Hazte la pregunta: «¿Soy una persona responsable?» Necesitamos reflexionar sobre nuestro propio desempeño, tanto pasado como presente. La delegación es una parte importante del papel de cualquier líder; solo necesitamos asegurarnos de delegar las cosas correctas. ¿Somos el tipo de líderes que pueden aceptar la culpa cuando las cosas salen mal y dar crédito cuando salen bien?

Toma la responsabilidad y da el ejemplo. Los miembros del equipo están más dispuestos a hacer cualquier trabajo que se les pida si nos ven haciendo lo mismo. Cuando nos ven limpiar el suelo o llevar las compras de un cliente a su automóvil, lo notan. Es importante que realmente modelamos el principio de responsabilidad.

Confía en tu equipo. Debemos equipar adecuadamente a nuestro equipo con entrenamiento, recursos, sistemas y expectativas. Confía en que hagan su trabajo. Entiende que puede haber fracasos. Asegúrate de que las expectativas que establecimos fueron lo suficientemente claras, que los recursos estaban disponibles y que los sistemas no están saboteando a nuestro equipo.