¿Por qué algunos colaboradores directos están dispuestos a asumir la responsabilidad de su desempeño laboral mientras que otros simplemente… no lo hacen?

Obviamente, la actitud de cada persona, su nivel de habilidad y su comodidad en el rol son factores importantes. Pero líderes como tú también juegan un papel crítico en inculcar y mantener la responsabilidad de los miembros del equipo. Así que en lugar de simplemente esperar que tus colaboradores directos se hagan cargo y culparlos exclusivamente cuando no lo hacen, considera lo siguiente:

• La responsabilidad comienza con las expectativas que los líderes establecen, mantienen y modelan.
• La responsabilidad florece cuando los líderes se comunican claramente con los colaboradores directos para determinar qué, por qué y cómo hacer las cosas, y cómo va el proceso. Es una conversación continua.
• La responsabilidad puede prosperar o fallar según la cultura del equipo. ¿Hasta qué punto estás creando un ambiente donde los miembros del equipo reconocen y aprovechan abiertamente las interdependencias en lugar de trabajar de manera aislada?

Para aumentar la responsabilidad en tu equipo, prueba estos consejos:

1. Trabaja con cada colaborador directo para establecer metas claras y expectativas de desempeño

¿Cómo puedes responsabilizar a las personas si no saben qué esperas que hagan? Además de trabajar con tu equipo para seleccionar y dar forma a las metas del equipo, es tu responsabilidad sentarte con cada colaborador directo para determinar qué contribuirán y cómo se verá el éxito.

La colaboración es clave: por lo general, las personas están más comprometidas con los estándares que han ayudado a definir. Y obtener la opinión del equipo te permite revisar tus propias expectativas, ¿son realistas? Es mejor averiguarlo ahora que arriesgarse a excusas de «no era realista desde un principio» por objetivos incumplidos más adelante.

Programa reuniones 1-a-1 para establecer objetivos y solicita que cada colaborador directo venga con ideas para posibles metas de desempeño, así como metas de aprendizaje y desarrollo profesional. Mientras tanto, asegúrate de haber proporcionado suficiente contexto sobre proyectos factibles dados los objetivos más amplios del equipo y la empresa. Y piensa en tus propias ideas de objetivos y expectativas de desempeño para la persona. 

Cuando te reúnas, pide a tu colaborador directo que comparta sus ideas primero para que no se vean influenciados por las tuyas. Apunta a un intercambio saludable y bidireccional, y analiza los pros y los contras de cada objetivo potencial y cómo lo medirás. No asumas demasiados objetivos, menos es más cuando se trata de metas.

2. Desarrolla y mantiene una confianza genuina en cada persona de tu equipo.

Las personas captan el nivel de confianza que su gerente tiene en ellas, incluso si crees que lo estás ocultando, y muchos se desconectarán si cumplir con tus estándares de responsabilidad les parece un ejercicio inútil. Por otro lado, si realmente crees que tus colaboradores directos son capaces de hacer un gran trabajo, es más probable que lo entreguen. A esto se le llama el efecto Pigmalión.

Entonces, ¿cómo puedes tener más confianza en tus colaboradores directos? Para empezar:

• Elimina los prejuicios inconscientes auditándote regularmente. A veces, la falta de confianza en alguien proviene de estereotipos y suposiciones propias (todos los tenemos). Puedes sentir afinidad por un colaborador directo con un trasfondo similar al tuyo y, por lo tanto, elogiarlo más, mientras que adoptas una visión más crítica de alguien diferente. O podrías albergar expectativas infundadas de alguien basadas en una sola característica, por ejemplo, un colaborador directo tiene que irse a las 5 p.m. todos los días para recoger a sus hijos, por lo que asumes que carece de ambición. Para prevenir el sesgo, pregúntate periódicamente preguntas como: ¿Mi opinión de esta persona se basa en evidencia o solo en un sentimiento? ¿Qué información importante podría estar pasando por alto? 
• Desarrolla más confianza en tus propias habilidades como gerente. La investigación sugiere que cuando te sientes capaz de ayudar a un colaborador directo a tener éxito, te sentirás mucho mejor acerca del potencial de esa persona. Para empezar, asegúrate de proporcionar un coaching amplio y efectivo. Intenta evaluar tu comportamiento en relación con el enfoque de Una mirada interna a una conversación de coaching uno a uno efectiva. Y para una táctica pequeña pero efectiva: cuando des retroalimentación correctiva a un colaborador directo, usa la palabra «todavía» para señalar que crees que la persona es capaz de progresar.

3. Haz todo lo posible por apoyar a cada persona en cumplir sus compromisos.

No importa cuánto confíes en tus colaboradores directos, no puedes simplemente identificar metas juntos y luego sentarte a esperar a que los resultados lleguen. Como líder de tu equipo, desempeñas un papel vital en si las personas tienen éxito o fracasan.

La mejor manera de ayudar depende de tu situación, pero entre muchas posibilidades, podrías:

• Calibra tu nivel de orientación para cada colaborador directo. Un colaborador directo experimentado y seguro puede necesitar solo un interlocutor y un socio de responsabilidad mientras descompone una meta en tareas y comienza a trabajar. Un miembro del equipo menos seguro que sea nuevo en el mundo laboral puede necesitar un coaching más profundo para crear un plan de acción o desarrollar una nueva habilidad requerida para cumplir el objetivo. Al principio, es inteligente aclarar el nivel de autonomía que deseas que tengan los colaboradores directos para sus proyectos. Y si no estás seguro, comienza por preguntar qué nivel de apoyo quieren.
• Actúa rápidamente en obstáculos que solo tú puedes eliminar. Por ejemplo, tal vez tu colaborador directo necesita más presupuesto que solo tú puedes obtener o el apoyo de un vicepresidente que solo responde a correos electrónicos de otros líderes.
• Evita establecer expectativas contradictorias. Le dices a tu equipo que valoras el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, luego, un mes después, les das un plazo imposible que requerirá que trabajen los fines de semana. O estableces una meta ambiciosa para un colaborador directo y luego les exiges que asistan a montones de reuniones que los alejarán de su proyecto principal. Los mensajes mixtos erosionan la responsabilidad como termitas que corroen los cimientos de una casa, por lo que vale la pena dedicar tiempo a revisar tus hábitos. Por ejemplo, podrías intentar nuestra autoevaluación después de la delegación o preguntar a tus colaboradores directos cómo estás desempeñándote como gerente.

4. Implementa un sistema de actualización de estado que aumente la visibilidad del progreso de las personas.

Tú y tu equipo no pueden responsabilizarse mutuamente si nadie sabe lo que está haciendo cada uno. Y es más fácil —y mucho más efectivo— establecer un sistema sólido de actualizaciones que molestar periódicamente a los colaboradores directos con preguntas como «Eh, ¿cómo va el proyecto X?».

En lugar de idear tu propio sistema, colabora con tus colaboradores directos para determinar cómo se mantendrán informados mutuamente. Obtendrás una mayor aceptación de esa manera. Juntos pueden decidir:

• Realizar reuniones diarias de pie, en las que todos compartan lo que han hecho, qué harán a continuación y qué obstáculos tienen.
• Tener reuniones de revisión semanales de la cartera o los proyectos (estas pueden estar programadas estratégicamente, como el día antes de que actualices a tu gerente).
• Actualizar un rastreador de progreso o un panel público.
• Enviar actualizaciones por correo electrónico o en canales internos.

El mejor proceso para tu equipo dependerá de todo tipo de factores, como el tipo de trabajo que realiza tu equipo, el tiempo y la disponibilidad de las personas, las herramientas tecnológicas que tienes y/o te puedes permitir, y la cultura de tu empresa. ¿Qué sucede si tu equipo no puede ponerse de acuerdo sobre un enfoque? Intenta sugerir que el equipo pruebe uno durante un período de prueba y establezca un recordatorio en el calendario en un mes más o menos para evaluar cómo está funcionando para todos.

Para obtener más información, consulta No sé en qué punto se encuentran mis proyectos. (Link)

5. Resuelve los desafíos abiertamente como equipo.

Con demasiada frecuencia, las personas sufren en silencio cuando enfrentan dificultades, presumiendo que si piden ayuda, los juzgarán como débiles o incompetentes. Luego, con el trabajo atrasándose, pueden ser reacios a compartir actualizaciones hasta que el problema comience a afectar al equipo con retrasos o trabajos de baja calidad.

No tiene por qué ser así. Después de todo, son un equipo. Aprovecha el poder del grupo preguntándole a cada persona con qué están luchando como parte de las actualizaciones de estado del equipo. Simplemente podrías recorrer la habitación en las reuniones y también incluir tus propios desafíos (¡siempre que no sean desafíos personales!). En efecto, estarás incorporando correcciones de curso en el flujo de trabajo de las personas, lo que aumenta sus posibilidades de éxito.

También estarás fomentando una dinámica de equipo de apoyo donde tener dificultades es normal, no una falla, y las personas se ayudan proactivamente entre sí para hacer su mejor trabajo.

6. Celebra y recompensa la excelencia.

Cuando reconoces a las personas que lo merecen, envías un mensaje claro a todo tu equipo: vale la pena entregar un trabajo que cumpla con un alto estándar aquí. Además, les proporcionas ejemplos concretos de lo que deben aspirar a lograr, ya sea brindar un servicio al cliente excepcional, ceñirse a un presupuesto ajustado o vivir un valor del equipo.

Dar promociones y aumentos bien merecidos son las formas más obvias de reconocer a tus mejores colaboradores directos e inspirar a quienes los rodean a alcanzar su potencial; sin embargo, esas opciones no siempre son apropiadas o están disponibles. ¡No dejes que eso te detenga! Para reforzar una cultura de alta responsabilidad:

• Proporciona dosis regulares de reconocimiento individual de manera cuidadosa. Para que tus elogios sean realmente memorables y motivadores, tómate el tiempo para hacerlo de manera creativa y personalizada, en privado o en público, según la situación y la persona. Además, intenta distribuir los elogios de manera justa en todo el equipo, en lugar de hacerlo de manera desproporcionada, lo que podría crear la impresión de favoritismo y dañar la moral.
• Proporciona dosis regulares de reconocimiento público del equipo. Podrías comentar en el rastreador de progreso o las actualizaciones de tu equipo (ver No. 4) y/o enviar correos electrónicos regulares a nivel de unidad o departamento que detallen los hitos del equipo alcanzados.
• Fomenta el reconocimiento mutuo entre tus colaboradores directos. A veces, el elogio es aún más poderoso cuando no proviene de ti. Intenta comenzar las reuniones de equipo con cada miembro dando un reconocimiento a otra persona. Y cuando veas que los miembros del equipo se felicitan mutuamente, refuerza el comportamiento: «Gracias por dar ese reconocimiento. Es importante que reconozcamos el buen trabajo de los demás».
• Reconoce la buena colaboración en equipo. No olvides elogiar los comportamientos que demuestren que los miembros del equipo se responsabilizan mutuamente, trabajando bien juntos, entrenándose mutuamente y colaborando más allá de sus descripciones de trabajo.

Precaución: El reconocimiento hueco y poco auténtico debilita, en lugar de fortalecer, la responsabilidad. Si bien deseas ser generoso con tus elogios, no deseas ser tan laxo con ellos que se vuelvan insignificantes. 

7. Aborda prontamente el bajo rendimiento.

Cuando pospones abordar los problemas de rendimiento, esencialmente estás diciéndole a tu equipo: «Si no haces tu trabajo bien, no es gran cosa».

Toma medidas, por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. Pero como explica el experimentado gerente James Burgess, «cada gerente dice que valora el alto rendimiento. Pero al demostrarlo con acciones en una situación incómoda, tienes la oportunidad de demostrarlo».

Aquí tienes algunas formas de abordar el bajo rendimiento de manera efectiva, según tu situación:

• Da retroalimentación correctiva utilizando la fórmula «Noté que… y el impacto es…». Esto te permite describir un comportamiento específico que observaste, así como las consecuencias de ese comportamiento, para que la persona sepa qué cambiar y por qué es importante hacerlo.
• Reconoce cómo tú mismo podrías haber contribuido al problema. Es raro que cualquier problema de rendimiento sea 100% responsabilidad de una persona, especialmente cuando tú, el gerente, se supone que debes proporcionar orientación.
• Juntos, desarrollen una estrategia de mejora con acciones concretas y hitos para ambos. La persona es más propensa a cambiar las cosas cuando tiene voz en el proceso y se siente respaldada. 
• Si es necesario, prepárate para una conversación de «o si no». ¿Y si ya has dado retroalimentación correctiva varias veces y has hecho tu parte con el coaching u otra ayuda, y nada ha cambiado? Puede que necesites intensificar tu uso de un lenguaje firme:

«No quiero que te tomes por sorpresa, así que debo ser claro: a menos que hagas X, Y y Z para la fecha X, tendré que sacarte del proyecto A. También enviaré un correo electrónico con esta información para que ambos la tengamos por escrito, y estaré revisando esto contigo todas las semanas antes de la fecha límite».

8. Modela la responsabilidad que deseas ver en tus colaboradores directos.

Si tiendes a ser el obstáculo en los proyectos, te saltas tus propias fechas límite, te escondes para evitar conflictos y/o generalmente permites que las cosas se deslicen, es probable que tu equipo haga lo mismo. Lo que para ti parece estar ocupado puede parecer hipocresía para tus colaboradores directos, socavando su compromiso con su propio trabajo.

¿Cuándo fue la última vez que:

• Esperaste a que un conflicto o problema se resolviera por sí mismo en lugar de tener una conversación difícil?
• Hiciste esperar a un colaborador directo demasiado tiempo para tu respuesta a una pregunta o solicitud de retroalimentación?
• Cancelaste una reunión 1-a-1 o de equipo porque estabas demasiado ocupado?
• Descargaste apresuradamente una tarea en un colaborador directo que originalmente dijiste que harías?
• No cumpliste una fecha límite sin explicar preventivamente por qué a las personas?
• No admitiste una mala decisión o no reconociste cuándo estabas teniendo dificultades?

Si has hecho alguna de estas cosas en el último mes, probablemente necesites trabajar en tu propia responsabilidad. Recuerda: tus colaboradores directos no esperan que seas perfecto, pero sí esperan que hagas lo que dices que harás y les brindes el apoyo que necesitan. La excusa de «demasiado ocupado» se vuelve obsoleta rápidamente.