8 áreas de trabajo donde eres propenso al sesgo inconsciente, y lo que puedes hacer al respecto

1. Buscar experiencia o ayuda

Comportamientos sesgados que pueden ocurrir: 

Acercarse solo a las personas con las que te sientes más cómodo o amigable en lugar de aquellas que tienen la experiencia más relevante; sobrecargar a personas que tienen dificultades para decir no.

¿A quién acudes cuando necesitas opiniones o consejos? A menudo, a un pequeño grupo de personas familiares. En algunos casos, esto es perfectamente apropiado. Después de todo, confías en ellos, y puede ser incómodo o llevar mucho tiempo acercarte a alguien diferente, incluso si son conocedores. Pero en otros casos, es perezoso o incluso sesgado: «He visto a personas cuyo inglés no es su lengua materna y que son difíciles de entender excluidas de las reuniones», nos explicó un empleado.

En lugar de sobrecargar a las mismas personas o excluir información importante solo porque es más difícil de obtener, amplía tus horizontes.

Estrategias para probar:

• Pregúntate a ti mismo: ¿Quién es realmente el mejor experto para mi solicitud? Incluso si no estás tan familiarizado con la persona, esfuérzate por acercarte a ellos. ¿No estás seguro de quién es el mejor? Intenta preguntar a tu experto de confianza si tiene alguna recomendación. Y cuando te acerques a alguien nuevo, explica por qué estás preguntando. Por ejemplo: «Estoy ayudando a mi jefe con información sobre nuestros clientes más importantes y buscando detalles más allá del informe de datos. Jasmine te recomendó como experto en la cuenta de Abra Auto Body. ¿Estarías dispuesto a hablar conmigo al respecto?»
• Para solicitudes más simples, varía a quién le pides ayuda. En lugar de siempre recurrir a la mujer tímida en contabilidad para ayuda con hojas de cálculo o al tipo nerd en tu equipo para ayuda con tecnología, muestra respeto mezclando a quién le pides ayuda.

2. Compartir charlas informales, chistes y comentarios

Comportamientos sesgados que pueden ocurrir:

Suponer que los compañeros de trabajo con los que te sientes cercano tienen una visión similar sobre qué temas y chistes son aceptables en el trabajo; presentar tus opiniones sin filtro sobre asuntos sociales y políticos

Algunos pueden sentirse incómodos con la idea de filtrar lo que dicen: ¡Las personas se ofenden tan fácilmente! No se trata de que debas sentir miedo de compartir o de ocultar tu auténtico yo en el trabajo, pero si no te detienes a considerar cómo tus palabras podrían afectar a los demás, corres el riesgo de perjudicar no solo los sentimientos de los demás sino también tu reputación.

Al final, no importa si tu comentario o broma proviene de un sesgo; aún podría percibirse como sesgado y, por lo tanto, tener un efecto negativo en los demás.

Estrategias para probar:

• Reflexiona sobre lo que es seguro versus arriesgado para compartir en el trabajo. Por ejemplo, digamos que tienes amigos cercanos que son homosexuales y compartes chistes estereotipados entre ustedes, ¿significa eso que está bien contar esos chistes en el trabajo? O, si tienes una fuerte opinión sobre una política gubernamental de inmigración o visas, ¿deberías compartirla en el trabajo, dado que algunos de tus compañeros de trabajo pueden verse afectados por esa política? Las respuestas dependerán de tu situación específica. Para empezar a descifrarlo, clasifica proactivamente los temas como seguros para el trabajo y no seguros para el trabajo, y evita los últimos.
• No digas nada sobre una persona que no dirías en su cara. Esta táctica clásica contra el chisme te anima a desarrollar formas diplomáticas y no críticas de expresarte y te permite mantener tu integridad intacta si tus sentimientos llegan a la persona (lo que a menudo sucede). Toma este ejemplo que compartió una mujer afroamericana: «Tengo el cabello afro y un colega blanco comentó a mis espaldas a otro empleado blanco que mi cabello se veía ‘raro’”.

3. Dar crédito y elogios por ideas y logros

Comportamientos sesgados que pueden ocurrir: 

Pasar por alto o dar menos crédito a quienes no buscan abiertamente atención o son menos visibles en el lugar de trabajo

Incluso en una cultura de trabajo bien intencionada y amigable con el reconocimiento, a veces los empleados más ruidosos o visibles reciben más crédito, incluso por ideas que repiten pero que no son suyas. Desafortunadamente, esto deja a otros, a menudo personas tímidas, trabajadores remotos, contratistas y aquellos de grupos subrepresentados, fuera del centro de atención.

Estrategias para probar:

• Cuando sea posible, invita a otros a expresar sus ideas directamente. Digamos que necesitas información sobre un cliente en particular. En lugar de preguntar al representante de cuentas y transmitir esa información a otros, ¿podrías invitar al representante a unirte a una reunión o unirse a una llamada para compartir directamente con tu grupo? Menos información de segunda mano significa menos interpretación errónea y menos crédito mal ubicado.
• Desarrolla el hábito de asociar los nombres de las personas a sus ideas. Podrías escribir el nombre de la persona junto a tus notas sobre el tema como recordatorio. O practicar comenzando lo que dices con el nombre de la persona para dar crédito (por ejemplo, «Me gusta la idea de Norberto de centrar la presentación en la principal prioridad del cliente»). Si no puedes recordar quién dijo qué, al menos reconócelo (por ejemplo, «No puedo recordar quién lo dijo, pero alguien en el equipo tuvo la idea…») para evitar parecer que estás tratando de apropiarte de las contribuciones de otros.
• Reconoce públicamente los logros de varios compañeros de trabajo. Intenta darle un reconocimiento regular a un compañero de equipo en reuniones de equipo o canales de chat compartidos. Si te das cuenta de que siempre te diriges a las mismas una o dos personas cada vez, resuelve mirar más de cerca las contribuciones de los demás. El reconocimiento específico es memorable: apunta a incluir algo que hayas aprendido del trabajo de la persona, como una idea que intentarás o un aspecto que te haya impresionado.

4. Crear entregables de trabajo

Comportamientos sesgados que pueden ocurrir: 

No darse cuenta de cómo un mensaje podría ser percibido por cierto grupo de personas

«Teníamos la intención de que el producto/campaña publicitaria/declaración X hiciera Y. Desafortunadamente, no dimos en el blanco. Valoramos la diversidad de nuestra base de clientes y nuestra fuerza laboral…» Las noticias están llenas de retractaciones corporativas y disculpas como estas por un lenguaje insensible y representaciones estereotipadas o explotadoras.

Aunque los departamentos de investigación y marketing efectivos pueden ofrecer algunas salvaguardias para los entregables públicos, ¿qué pasa con los mensajes que compones y compartes todos los días (tanto interna como externamente)?

Estrategias para probar:

• Tómate un tiempo para revisar las comunicaciones escritas. Solo toma unos minutos revisar una publicación en redes sociales o leer tu correo electrónico como si fueras el destinatario antes de enviarlo. Como mínimo, podrías mejorar tu trabajo. Y quizás evites ofender a alguien.
• Para trabajos complejos o importantes, pide a un amigo con un ojo crítico o a un colega fuera de tu equipo de proyecto que te dé comentarios honestos. Podrías pedirles específicamente cómo se verá tu trabajo para grupos diversos y que jueguen al abogado del diablo y encuentren formas de criticar. Resiste la tentación de compartir contexto sobre todo tu trabajo duro y las decisiones tomadas en el camino para que la otra persona experimente tus diapositivas, prototipos, informes o campañas de marketing tal como lo haría tu público objetivo.
• Busca en internet los errores lamentables de otros. Son ridículamente fáciles de encontrar y te darán una idea de lo que no debes hacer.

5. Dar retroalimentación sobre el trabajo, las ideas y el comportamiento de las personas

Comportamientos sesgados que pueden ocurrir: 

Dar menos (y menos detallada) retroalimentación a los miembros de grupos minoritarios y a aquellos de quienes se espera menos; dar retroalimentación más crítica a las mujeres que a los hombres; dar retroalimentación más condescendiente a las personas percibidas como de menor estatus.

La investigación ha encontrado que los gerentes (independientemente de su género) tienden a dar retroalimentación más crítica a las empleadas que a los empleados. Y los profesores tienden a dar retroalimentación menos crítica (y menos útil) a los estudiantes de minorías, posiblemente debido a tener expectativas más bajas o a sobrecompensar para parecer no prejuiciosos.

¿Podrías estar haciendo algo similar, incluso en intercambios informales?

Estrategias para probar:

• Distribuye tu retroalimentación de manera equitativa. Lleva un registro de la retroalimentación que das durante un día o una semana; ¿se limita a uno o dos miembros cercanos del equipo? Si es así, ¿a quiénes estás excluyendo? Considera establecer una cuota de retroalimentación, en la que te comprometas a dar una cantidad específica de retroalimentación a cada miembro del equipo en un período de tiempo determinado (para los gerentes, esto podría ser tres piezas de retroalimentación positiva y una pieza de retroalimentación crítica por semana).
• Da retroalimentación específica y constructiva. Intenta mapear tu retroalimentación utilizando la fórmula «He notado que…» seguido de «el impacto es…». Este formato te obliga a describir claramente lo que has visto y sus consecuencias, ya sean positivas o negativas (por ejemplo, «He notado que tu gráfico incluyó estadísticas de cada departamento, lo que realmente me ayudó a ver cómo este problema afecta a toda la empresa»). Usar esta fórmula hará que tu retroalimentación sea mucho más útil que un simple «buen trabajo» y reducirá la posibilidad de que la otra persona vea tu retroalimentación como superficial, condescendiente o injustamente severa (por ejemplo, «Hablas demasiado en las reuniones»).

6. Interactuar con – y juzgar – a otros equipos o departamentos

Comportamientos sesgados que pueden ocurrir: 

Formar opiniones generales sobre otros grupos basadas en información limitada o en si te facilitan o dificultan la vida.

Pocos vínculos unen más a un equipo que juzgar a otro: «La sucursal de la ciudad vecina está compuesta por un grupo de niños mimados»; «el servicio de ayuda nunca ayuda»; «los escritorios de la oficina no tienen idea de lo que sucede en el campo».

Pero, ¿qué sabes realmente sobre las responsabilidades y desafíos de otro equipo? Lo más probable es que tengas solo una pequeña experiencia directa con ciertos individuos y algunas (probablemente exageradas) historias escuchadas a través del rumor que resaltan su incompetencia. Incluso si los resultados del equipo son verdaderamente mediocres, es probable que haya algunas personas competentes que valga la pena conocer y que no merecen la etiqueta que se les ha asignado.

Estrategias para probar:

• Conoce a alguien del grupo al que más a menudo te burlas o te quejas. Podrías pedirle ayuda o consejo a esa persona, o simplemente pasar tiempo con ella tomando un café o un almuerzo. Podrías ampliar tu círculo en el próximo evento de la empresa y sentarte al lado de esa persona en lugar de quedarte con tu equipo. O pídele unirte a una de sus reuniones para tener una mejor idea de cómo manejan las cosas (es más probable que obtengas un sí si ofreces tomar notas y dar ideas para que sus dos grupos trabajen mejor juntos).
• Invita a alguien de otro equipo a una de tus reuniones. No es necesario que asista a toda la sesión, solo a una parte cuando tenga sentido. Por ejemplo, ¿podría la persona compartir datos o una estrategia de su grupo que pueda informar a tu equipo? ¿Podría compartir la perspectiva de su grupo sobre un desafío que tu grupo también enfrenta (tal vez el mismo desafío que te lleva a juzgar al otro grupo en primer lugar)?

7. Delegar trabajo

Comportamientos sesgados que pueden ocurrir: 

Asignar tareas más deseables a ciertos miembros del equipo favoritos y tareas menos deseables a otros.

Cuando los líderes de proyectos necesitan que se haga algo, ¿a quién preguntan? A menudo, a quien esté más cerca y sea la opción más fácil, los miembros del equipo que lo han hecho antes y en quienes confían para hacerlo bien. Si bien esta falta de deliberación puede ser a veces necesaria para ahorrar tiempo y recursos, también abre la puerta al sesgo, lo que lleva a que demasiados líderes tiendan a recurrir a sus favoritos.

Al final, los miembros del equipo a los que siempre se acude a menudo se sienten sobrecargados, mientras que los demás se sienten desanimados. Como nos contó un empleado: «Quiero decirle a mi jefe que sea justo al asignar tareas de trabajo, elegir solo a sus personas favoritas hace que no quiera intentarlo».

Estrategias para probar:

• Asigna tareas de acuerdo a las fortalezas, intereses y áreas de desarrollo de los miembros del equipo. ¿Cómo está distribuido el trabajo en tu equipo? ¿Las mismas una o dos personas han recibido las últimas cinco o diez asignaciones «mejores»? Ciertamente, las tareas críticas deben aprovechar las fortalezas de una persona. Más allá de eso, busca un equilibrio en la distribución de tareas, considerando la capacidad, la capacidad y el interés. Por ejemplo, ¿podrías asignar la tarea de un alto rendimiento a alguien nuevo? Si es así, liberarás tiempo para que una persona de alto rendimiento tome algo más desafiante, al tiempo que proporcionas una oportunidad de crecimiento a otro miembro del equipo. 
• Aleatoriza o rota las asignaciones de tareas. Digamos que necesitas que un empleado o compañero haga algo tedioso, como actualizar un registro de llamadas semanal o tomar notas en una reunión de equipo. En lugar de asignarlo directamente o esperar a que alguien se ofrezca voluntario tímidamente (ambas cosas podrían poner a las mujeres de manera desproporcionada en estas tareas), adopta una política de rotación de estas tareas.

8. Evaluar a las personas, como en los procesos de contratación y revisión del desempeño de los gerentes

Comportamientos sesgados que pueden ocurrir: 

Juzgar de manera más favorable a aquellos que son superficialmente similares a ti; ser más crítico con las mujeres; asumir que un posible defecto (por ejemplo, una brecha en la historia laboral o un rendimiento deficiente) es negativo sin investigar una explicación.

Los gerentes a menudo pasan rápidamente por sus días, alternando entre tareas y conversaciones y tomando decisiones rápidas. A veces es útil confiar en la intuición, pero también es una trampa de sesgo enorme. Sin estándares de evaluación claramente establecidos, es increíblemente fácil que las características superficiales, incluso el nombre de alguien en un currículum, influyan en tu juicio. Todos somos susceptibles; por ejemplo, un líder de equipo nos dijo: «Creo que como mujer y persona de color, tiendo a ser más comprensivo o indulgente con otros minoritarios. Me frustra haber internalizado este comportamiento».

Estrategias para probar:

• Estructura tu proceso de contratación, incluidas las revisiones de currículum, las entrevistas y los proyectos de prueba. Antes de comenzar a revisar currículums, enumera las tres o cuatro competencias clave para el puesto que necesitas cubrir. Luego, pide al departamento de recursos humanos que reemplace los nombres en los currículums con iniciales o un número de identificación y evalúa los currículums únicamente en función de las competencias clave que has identificado.

• Haz una lista de preguntas conductuales y situacionales para hacer a cada persona para asegurarte de realizar una comparación justa entre los candidatos. Las preguntas conductuales se centran en experiencias pasadas: «Cuéntame sobre el informe escrito más importante que has completado, ¿cómo lo abordaste?» Las preguntas situacionales presentan escenarios hipotéticos: «¿Cómo responderías a una queja de un cliente de que nuestro producto es difícil de usar?» Toma notas y clasifica las respuestas utilizando un formulario estándar de evaluación de candidatos.

• Dependiendo del trabajo, diseña una entrevista de grupo o un proyecto de prueba para que el candidato lo complete y asegurarte de que todos los candidatos tengan una experiencia similar. La investigación muestra que estos formatos tienden a ser mejores predictores del desempeño laboral que las entrevistas individuales tradicionales. 

• Para las evaluaciones de desempeño, lleva un registro con el tiempo y mide con respecto a los criterios establecidos. ¿Cumple alguien con las expectativas o las supera? Realmente no puedes saberlo a menos que hayas enumerado explícitamente los objetivos y las expectativas de la persona de antemano. Documenta ejemplos específicos de cómo la persona ha cumplido o no con los objetivos a lo largo del tiempo. Evita hacer juicios basados en impresiones generales o intuiciones.