1. El poder y la responsabilidad pueden convertirte en alguien egoísta, ¡incluso si eres buena gente! 

Como nuevo directivo, lo primero que tienes que aprender es que te observan mucho más de cerca que cuando eras un colaborador individual. Lo segundo es que recibirás más crédito (y más culpa) del que mereces por el rendimiento de los que diriges. Lo tercero es que tener poder sobre otros seres humanos es una de las formas más fiables de convertir a la gente en egoístas. Y añado: «Puede que pienses que no te va a pasar, pero te pasará».

Con toda la presión para obtener resultados, es fácil que te enfoques solo en tus necesidades y olvides una lección fundamental: cuando atiendes las necesidades de tus colaboradores directos, es mucho más probable que prosperen. Y cuando ellos prosperan, tú también prosperas. Si quieres ayuda para motivar y desarrollar a tus colaboradores directos, échale un vistazo a 10 formas de motivar y 11 formas de ayudar a tus subordinados directos a tener éxito en sus carreras.

2. Cuando te obsesionas con tener la razón, pierdes de vista resolver el problema real

«¿Alguna vez has tenido una discusión con un amigo o colega en la que estás convencido de que tienes toda la razón, y al mismo tiempo él también está convencido de que tiene razón?», se pregunta Paul Suh, el director financiero de Sandow. «Cada minuto que pasas en esa discusión es un minuto que no se dedica a resolver el problema real».

Te aconseja, cómo nuevo directivo, que desarrolles tanto tu autoconciencia como la comprensión de las diferentes personalidades de las personas que te rodean. La gestión no trata de ganar peleas, sino de persuadir a la gente para que adopte un camino que resuelva el problema en cuestión. Esto a menudo implica ser respetuoso con los puntos de vista de los demás, involucrar a todos en el desarrollo de soluciones cuando sea posible y considerar la pregunta: ¿Qué ganan ellos?

3. Si te parece que estás tratando de hacer dos trabajos, probablemente sea porque lo estás haciendo, pero es imprescindible que cambies tu mentalidad de jugador a entrenador.

Al principio de su carrera, uno de los mayores retos para Elizabeth Robillard, Vicepresidenta de Asociaciones y Operaciones de Lytics, fue aprender a aceptar el trabajo de gestión y pasar el relevo en las tareas cotidianas. «A menudo somos promovidos a nuestro primer papel de gerente como jugador/entrenador, por lo que todavía se espera que hagamos el trabajo, pero también que gestionemos y seamos mentores del equipo», dices. «Esto pone a muchos directores noveles en la difícil situación de tener dos trabajos diferentes».

Es demasiado fácil inclinarse por el trabajo conocido, aquel en el que uno siente que es más hábil, pero como gerente, tu papel ha cambiado. «Puedes predicar con el ejemplo, pero también tienes que dar instrucciones directas y retroalimentación», añade. Al final, te juzgarán por el rendimiento del equipo, no solo por el tuyo. Por eso es importante dedicar tiempo a dar el salto mental a ser gerente.

4. A veces eres el peor tipo de persona para el trabajo

«Como nuevo directivo, mi tendencia era querer clonarme a mí misma, encontrar gente como yo», dice Whitney Johnson, autora del aclamado libro de desarrollo profesional Desafíate a ti mismo. «Ojalá hubiera entendido que esa era la persona equivocada para contratar. Es una duplicación. Frustrante para todos».

Los buenos gestores reconocen sus propios puntos fuertes y débiles, así como los de los demás, y aprenden a aprovechar esos atributos para alcanzar los objetivos finales del equipo. «Ahora busco personas que hagan bien cosas que yo no hago. Personas en las que confío lo suficiente como para decirles: ‘Yo no sé hacer lo que tú haces’. Pues que lo hagan ellos».

5. El cambio suele ser más difícil de procesar para los demás de lo que se piensa.

Jascha Kaykas-Wolff, director de marketing de Mozilla y autor del libro de marketing ágil Crecer rápido, me dice que siempre ha sido de los que aceptan el cambio. Pero al principio de su carrera, admite, no «escuchaba» a sus colaboradores directos cuando intentaban transmitirme los retos que suponía el cambio.

«Ojalá hubiera entendido que tener transparencia en el proceso y la toma de decisiones es… doblemente importante cuando se trata de un cambio», dice. «El cambio, cualquier cambio, es duro, pero lo es menos si tienes el contexto y el razonamiento detrás».

Incluso si tus colaboradores directos están entusiasmados con el cambio, es fundamental que sea deliberado en la forma de comunicar el cambio a tu  equipo y que recuerdes que se trata de un proceso, no de un anuncio único. Si te tomas el tiempo necesario para explicar el «por qué», y no sólo el «qué» está ocurriendo, dotarás a tus subordinados directos del contexto necesario para enfrentarse a la nueva forma de trabajo, sentirla como propia y contribuir a ella.

6. No te levantarás una mañana y serás un gran gestor: se necesita mucha práctica y aprendizaje.

Tal vez hayas leído libros de gestión, o hayas asistido a un seminario de formación en gestión, o incluso hayas recurrido a Jhana para aprender los fundamentos de la buena gestión, pero hay una gran diferencia entre saber lo que hay que hacer y hacerlo, dice el director general de Jhana, Rob Cahill. Ser un buen gestor requiere un esfuerzo continuo, mucho más de lo que la mayoría de los nuevos gestores creen.

«Requiere práctica, así como comentarios y asesoramiento por parte de otros. Requiere estar dispuesto a pedir ayuda y admitir cuando no se tiene la respuesta», dice. «Sobre todo, requiere estar dispuesto a probar cosas nuevas, y a cometer -y compensar- muchos errores por el camino».

No dejes que tu propia mejora se pierda en tus ocupados días. En su lugar, comprométete a crear hábitos que te ayuden en tu carrera. Por ejemplo, puedes dedicar 15 minutos al día a reflexionar sobre cómo mejorar tu trabajo, crear planes de acción para una habilidad que te gustaría desarrollar, o utilizar regularmente parte de tus sesiones individuales para pedir a tu jefe o a tus colaboradores directos que te den su opinión sobre cómo podrías mejorar como gestor.