¿Alguna vez has estado en una reunión y te has dado cuenta de que las excelentes ideas de un asistente con conocimientos no estaban siendo tenidas en cuenta mientras que las ideas menos valiosas prevalecían? ¿O que esa persona luchaba incluso por decir una palabra? ¿O que ni siquiera había sido invitada a la reunión?

Los comportamientos en las reuniones que favorecen ciertas voces y reprimen, desestiman o excluyen otras perspectivas limitan drásticamente la calidad de las discusiones y decisiones de un grupo, sin que la gente se dé cuenta. Y cuando se convierten en hábito, se convierten en una pérdida generalizada de tiempo y talento para una organización.

¡Tú puedes ser parte de la solución! Además de dirigir mejores reuniones, aquí hay formas de hacer que las reuniones a las que asistes sean más constructivas e inclusivas.

1. Observa patrones perjudiciales en las normas y comportamientos de las reuniones

Este es un lugar lógico para comenzar. Al prestar atención consciente a las normas de reunión de tu grupo, podrás elegir tácticas apropiadas para reducir o evitar cualquier comportamiento perjudicial.

Además, consulta con colegas de confianza que asisten regularmente a las mismas reuniones que tú. ¿Qué ven ellos que tú no ves y viceversa? Por ejemplo, tú y tus compañeros observadores podrían notar patrones perjudiciales como:

• Personas con conocimientos y experiencia relevantes no son invitadas a las reuniones o personas sin mucho conocimiento y experiencia son invitadas de todos modos.
• Participantes vocales acaparan el tiempo de la reunión compartiendo sus opiniones pero rara vez hacen preguntas.
• Algunos participantes son interrumpidos al tratar de plantear un punto.
• Las mismas personas son las que toman notas y realizan otras tareas de grupo que no están en su descripción de trabajo.
• Los participantes hacen varias tareas (por ejemplo, revisar sus teléfonos debajo de la mesa) cuando hablan ciertas personas.
• Las ideas de ciertas personas a menudo se ignoran o critican, pero cuando son repetidas por otra persona, son elogiadas.
• Algunas personas rompen las reglas básicas, como llegar tarde, pero nunca se les llama la atención al respecto.
• Algunas personas tienden a ocupar asientos de alta visibilidad (como al lado de los superiores) o son relegadas a rincones de baja visibilidad.

2. Cambia dónde tú y/o otros se sientan

Cuando los participantes de la reunión eligen siempre los mismos asientos, tienden a hablar con la misma persona que se sienta a su lado, comparten las mismas ideas y aportan las mismas perspectivas a cualquier trabajo en grupos pequeños. Y si las personas de alto rango siempre se agrupan, los empleados menos poderosos tienen menos oportunidades de establecer contactos y compartir sus perspectivas a nivel de base.

Para estimular el pensamiento fresco y nuevas oportunidades de colaboración, pide a los participantes de las reuniones que lideras que se levanten y se sienten al lado de alguien con quien generalmente no hablen. Y si eres un asistente en la reunión de otra persona, da el paso audaz de sentarte en un lugar nuevo tú mismo. Para explicar a tus vecinos habituales, podrías decir algo como:

«Hoy voy a cambiar las cosas para ver si sentarme en un lugar nuevo ayuda a mantener la reunión fresca. ¿Te gustaría hacer lo mismo?»

3. Involucra a colegas pasados por alto (o al menos sus ideas) en momentos clave

Es fácil caer en la costumbre de enviar invitaciones a las reuniones basadas en el estatus o en quiénes suelen asistir en lugar de en quiénes realmente tienen el conocimiento o la experiencia para agregar valor al tema en cuestión. Y las omisiones de invitaciones pueden tener un costo. Por ejemplo, puedes mirar atrás y pensar: Si tan solo hubiéramos sabido de X, esto no habría sucedido. En muchos casos, alguien sí sabía de X, simplemente no estaba en el lugar adecuado en el momento adecuado para compartirlo.

Con esto en mente, cuando planifiques o recibas una invitación a una reunión importante, pregúntate: ¿Estarán las personas adecuadas en la sala? ¿Quién podría faltar?

Si te viene a la mente alguien pero no lideras la reunión, aún puedes influir en la reunión y sus resultados. Dependiendo de la cultura de tu organización, así como de tu relación con el líder de la reunión, puede tener sentido:

• Pedir enviar al experto en la materia o colega mejor informado en tu lugar.
• Solicitar llevar al invitado pasada por alto contigo.
• Reunirte con el invitado pasada por alto antes de tiempo y hablar en su nombre en la reunión (asegurándote de dar el crédito adecuado a las ideas de la persona).
• Compartir los materiales escritos o ideas del invitado pasada por alto como lectura previa a la reunión y expresar tu interés en discutir esas ideas.
• Recomendar que el grupo haga un seguimiento con el invitado pasada por alto y/o ofrecerte a hacerlo tú mismo: «Parece que estamos cerca de una decisión, pero antes de finalizarla, ¿podría darme hasta el final del día para hablar con Rhonda?»

4. Establece o sugiere reglas básicas sobre la tecnología

Cuando las personas se conectan a sus teléfonos o portátiles, están desconectando a quienes están hablando, seleccionando inconscientemente qué contribuciones escuchar y valorar. (Si crees que tienes habilidades sobrehumanas para hacer varias tareas a la vez, lamento decírtelo, pero una amplia investigación dice lo contrario). Además, existe el problema de que los participantes remotos se sienten como una «mosca en la pared» desatendida, como nos dijo un empleado remoto, en lugar de estar en pie de igualdad con los asistentes en el lugar.

Entonces, ¿cómo puedes nivelar el terreno de juego sin convertirte en la policía de la tecnología en cada reunión? Establece reglas básicas antes de que comience la reunión, acordándolas como grupo cuando se reúnan. O si no eres el líder de la reunión, puedes sugerir enfoques al líder de la reunión en privado.

Dependiendo de las expectativas y preferencias de las personas, podrías:

• Colocar los teléfonos en silencio en una cesta cuando todos entren a la sala de reuniones (puedes pedir a las personas que los etiqueten si les preocupa perder el suyo), y luego incluir pausas para revisar los teléfonos en las reuniones que superen los 30 o 50 minutos. Si alguien protesta diciendo que debe mantenerse conectado, pregúntate: ¿Es una reunión realmente la mejor manera de utilizar el tiempo de todos?
• Si las funciones de las personas requieren que mantengan sus teléfonos y respondan inmediatamente a los mensajes, pide a los participantes que limiten las comprobaciones de mensajes a una por reunión y que se trasladen al pasillo para hacerlo.
• En las reuniones con participantes en el lugar y remotos, pide a las personas en la sala que traigan sus portátiles y se conecten a la videoconferencia de forma individual en silencio (usando un micrófono para la sala) para que todas las caras de los participantes sean igual de visibles en las pantallas.
• Pide a los participantes remotos que hagan una señal o escriban una alerta en el cuadro de chat cuando tengan algo que decir. Además, reserva al menos unos minutos para solicitar activamente la opinión de las personas remotas en cada punto del orden del día.

Independientemente de las reglas establecidas, asegúrate de que el grupo las haga cumplir, de lo contrario, la reunión será menos inclusiva en lugar de serlo.

5. Rota las tareas de organización de la reunión

Casi todas las reuniones requieren cierta cantidad de trabajo administrativo, ya sea configurar el software de videoconferencia, conseguir y rellenar las bebidas para los clientes o tomar notas. ¿Quién hace este trabajo en las reuniones que lideras y a las que asistes?

En muchos casos, expertos como Adam Grant y Sheryl Sandberg dicen que son las mujeres las que hacen este trabajo, y luego terminan sacrificando sus contribuciones por realizar tareas como tomar notas.

Si notas que las mismas personas se encargan de las tareas de organización de la reunión reunión tras reunión, hay una solución sencilla: rota esas tareas. Y si no es tu reunión, sugiere un proceso más equitativo:

• «Shawna se encargó de traer el almuerzo para el grupo la última vez; estaré encantado de encargarme hoy. ¿Qué les parece si rotamos esta tarea en el futuro?»

6. Establece un límite de preguntas de seguimiento para ti mismo o sugiere uno

Nada dice «Estoy escuchando y me importa tu perspectiva» como una buena pregunta de seguimiento. Es un poco como ser un gran pasador en el baloncesto. Al cambiar la conversación a las personas adecuadas en los momentos adecuados, elevas el nivel de juego para todos y preparas ideas exitosas, ya sea del jugador estrella o de un suplente a menudo pasado por alto con la experiencia adecuada.

¿Y tú, con qué frecuencia haces preguntas de seguimiento en lugar de expresar tus propias opiniones? Si eres como la mayoría de las personas, opinas más (tiras a canasta) que preguntas (pasas). Y si bien es importante que se escuchen tus ideas, la mayoría de las reuniones podrían beneficiarse de más preguntas, especialmente en temas complejos o importantes.

Convertirse en un buen oyente y preguntón es ciertamente difícil, pero está al alcance de todos. Intenta ir a cada reunión con una cuota de preguntas de seguimiento para ti mismo, tal vez una por reunión para empezar. Concéntrate en lo que realmente crees que es importante que el grupo escuche más:

• «No estoy seguro de haber entendido la parte sobre X, ¿podrías explicarlo más?»
• «¡Oh, interesante! ¿Por qué dices eso?»
• «¿Puedes darme un ejemplo de eso?»
• «¿Cómo ves que eso se relaciona con el punto de Erik sobre Y?»
• «¿Qué más?»

7. Haz preguntas directas a las personas que suelen ser pasadas por alto en la reunión

Si alguien tiene algo importante que decir en una reunión, lo dirá, ¿verdad? No necesariamente. Es posible que la persona sea tímida, o podría ser algo más:

• La persona prefiere no interrumpir a los demás, y las conversaciones rápidas proporcionan pocas o ninguna oportunidad.
• La persona considera que no vale la pena hablar porque sus contribuciones han sido criticadas o desestimadas en el pasado.
• La persona participa de forma remota y lucha por ser vista y escuchada desde una pantalla bidimensional.

Aunque no es realista escuchar a todos los asistentes en cada punto del orden del día, puedes esperar estratégicamente y animar a participar a personas calladas o pasadas por alto en temas en los que tengan experiencia relevante:

• «Chantal, trabajaste en el proyecto Clarke, que fue bastante similar. ¿Cuáles son tus ideas?»

Asegúrate de reforzar la participación de la persona con un breve resumen de lo que escuchaste, una pregunta de seguimiento o, si es un buen punto, una muestra de apoyo para allanar el camino para futuras participaciones.

8. Reconoce y/o amplifica los puntos válidos de las personas cuyas opiniones suelen ser pasadas por alto

Puede desarrollarse un mal patrón cuando las personas son excluidas sutilmente en las reuniones: los demás las consideran inconscientemente menos importantes y no las escuchan cuidadosamente, por lo que sus buenas ideas no se escuchan o se repiten más tarde por alguien más que luego recibe el crédito por ellas.

Un solo buen oyente, ¡tú!, puede ayudar a romper este patrón preocupante llamando la atención sobre ideas prometedoras (y sus autores) con un comentario oportuno como:

• «Me alegra que hayas planteado eso, Hae-Won. ¿Podríamos dedicar unos minutos a discutir cómo podría funcionar?»
• «Hae-Won, es una gran idea; realmente contribuiría a nuestra misión o valor X, objetivo Y o iniciativa estratégica Z.» (Conectar una idea con objetivos de alto nivel puede elevar su importancia en la mente de los superiores).
• «Para ampliar el punto que Hae-Won mencionó antes sobre las limitaciones de tiempo de los clientes, si consideramos el tiempo, ¿cómo podría afectar nuestra decisión? Hae-Won, ¿qué piensas?»
• «Gracias por volver a la idea original de Hae-Won, John; claramente merece más consideración.»

Intervenir también ahorra a los participantes marginados la incómoda tarea de repetir sus ideas y/o tratar de recuperar la propiedad de las mismas.

9. Redirige el crédito que se atribuye erróneamente o de manera inequitativa

Las reuniones a menudo sirven como un foro para distribuir elogios públicos, lo que puede influir en la reputación de una persona, en futuras oportunidades o incluso en ascensos. Por lo tanto, mucho está en juego cuando alguien recibe menos reconocimiento público del que le corresponde, especialmente si esto ocurre repetidamente.

Dicho esto, puede parecer mezquino o egoísta hablar si eres la persona pasada por alto. Por eso es tan importante que los beneficiarios del reconocimiento destinado a otros hablen en su nombre:

• «Me alegra saber que encontraste nuestro trabajo tan útil. Para aclarar: Tyrone hizo la mayor parte del análisis y Elaine creó las diapositivas que utilicé.»

Y si crees que mereces más reconocimiento que otros, considera lo siguiente: La investigación muestra que los seres humanos son muy susceptibles al sesgo de responsabilidad, que nos lleva a creer que nuestras contribuciones a los resultados del equipo son más significativas de lo que realmente son. Además, compartir el mérito señala liderazgo. Es una de las formas más efectivas de ganar el respeto de tu equipo y tus colegas.

10. Usa o sugiere directrices de escritura, rondas rápidas o grupos más pequeños para obtener una gama más completa de perspectivas

Un poco de estructura a veces puede ayudar a suavizar las dinámicas problemáticas en las reuniones, asegurando que las personas adecuadas contribuyan cuando es crítico que lo hagan. Por ejemplo, digamos que estás tratando de descubrir soluciones innovadoras en una reunión de lluvia de ideas. En lugar de simplemente pedir ideas y escuchar solo a los participantes más vocales, podrías sugerir que todos dediquen 10 minutos a escribir sus pensamientos, luego los peguen en un documento compartido o que cada persona hable por turno. Esto también ayuda a prevenir el pensamiento grupal.

Otras opciones: Establece un límite de tiempo para las contribuciones de las personas (por ejemplo, «¿Qué les parece si mantenemos los comentarios de cada persona a menos de dos minutos para que podamos escuchar a más personas?») o divide a las personas en parejas o grupos más pequeños y luego pide a un portavoz que resuma la discusión de cada grupo.