Enfócate en una meta. Cuanto más intentas hacer, menos logras

Este es un principio contundente e ineludible con el que todos vivimos. En algún momento del camino, la mayoría de los líderes olvidan esto. ¿Por qué? Porque los líderes inteligentes y ambiciosos no quieren hacer menos, quieren hacer más. 

Resulta realmente difícil decir no a una buena idea, y mucho más a una excelente, y sin embargo, siempre habrá más buenas ideas de las que tú y tus equipos tienen la capacidad de ejecutar. Por eso, tu primer desafío es enfocarte en lo crucialmente importante.

El foco es un principio natural, los rayos dispersos del sol son demasiado débiles para encender un fuego, pero una vez que los concentras con una lupa, pueden encender papel en segundos. Lo mismo es cierto para los seres humanos: una vez que su energía colectiva se enfoca en un desafío, hay poco que no puedan lograr.

Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante requiere que vayas en contra de tu programación básica como líder y te enfoques en menos para que tu equipo pueda lograr más.

Cuando implementas la Disciplina 1, comienzas seleccionando una (o, como máximo, dos) metas extremadamente importantes, en lugar de tratar de mejorar significativamente todo de una vez. Llamamos a esto una Meta Crucialmente Importante (MCI) para dejar en claro al equipo que esta es la meta que más importa. No lograrla hará que cualquier otro logro parezca secundario o posiblemente incluso insignificante.

No todas las acciones son iguales

Algunas acciones simplemente tienen un impacto mayor que otras, y es precisamente esas las que deseas identificar y llevar a cabo si deseas alcanzar tu objetivo. Las llamamos medidas de predicción.

Sin importar qué estrategia estés siguiendo, tu progreso y éxito se basarán en dos tipos de medidas: las medidas históricas y las medidas de predicción.

Las medidas históricas son las medidas de seguimiento de la meta crucialmente importante, y generalmente son aquellas en las que pasas la mayor parte de tu tiempo analizando.

Ingresos, beneficios, cuota de mercado y satisfacción del cliente son todas medidas históricas, lo que significa que cuando las recibes, el desempeño que las impulsó ya es cosa del pasado. Cuando obtienes una medida ya no puedes corregirla. Es historia.

Las medidas de predicción son bastante diferentes. Son las medidas de las cosas de mayor impacto que tu equipo puede hacer para alcanzar la meta. En esencia, miden los nuevos comportamientos que impulsarán el éxito en las medidas históricas.

Disciplina 2: Actuar en las Medidas de Predicción te pide que cambies tu enfoque de las medidas históricas que quedan atrás, a las medidas de predicción que son predictivas de tus resultados futuros.

Cuando implementas la Disciplina 2, comienzas identificando uno o dos nuevos comportamientos que tendrán el mayor impacto en el logro de tu meta. Estos nuevos comportamientos deben ser predictivos del logro de la meta, lo que significa que si estás teniendo éxito en las medidas predictivas, moverás la medida histórica. También deben ser influenciables, lo que significa que el equipo puede asumir la responsabilidad de llevarlos a cabo.

Actuar en las medidas de predicción es uno de los secretos poco conocidos de la ejecución.

Las personas juegan de manera diferente cuando están llevando la cuenta

Disciplina 3: Llevar un Tablero de Resultados Convincente

¡La diferencia en el rendimiento entre un equipo que simplemente comprende sus medidas de predicción e históricas como un concepto, y un equipo que realmente conoce su puntuación, es notable! Las medidas de predicción e históricas que no se capturan en un tablero visual y se actualizan regularmente, seguramente desaparecerán en la distracción del torbellino.

Es posible que estés pensando que ya tienes un tablero de puntuación, o incluso muchos tableros de puntuación, todos capturados en hojas de cálculo complejas dentro de tu computadora. Este tipo de enfoque está vinculado al pensamiento convencional y es lo que llamaríamos un «tablero de puntuación del entrenador».

Lo que te estamos pidiendo hacer en la Disciplina 3 es pasar del pensamiento convencional al Principio 4DX: el tablero de puntuación es para todo el equipo. Para impulsar la ejecución, necesitas un tablero de puntuación de los jugadores diseñado únicamente para involucrar a los jugadores de tu equipo para ganar… Aquí es donde debemos estar y aquí es donde estamos ahora. En cinco segundos o menos, cualquiera puede determinar si estamos ganando o perdiendo.

Con este enfoque, verás un aumento en el nivel de intensidad de tu equipo y también verás trabajo en equipo. Jim Stuart, uno de los originadores de 4DX, lo expresó de la mejor manera: «El propósito fundamental de un tablero de puntuación de los jugadores es motivar a los jugadores a ganar».

4 Características de un Tablero de Resultados de los Jugadores Atractivo:

• ¿Es simple? 

Debe ser simple. Los entrenadores necesitan los datos para gestionar el juego, pero el tablero en el campo muestra solo los datos necesarios para jugar el juego.

• ¿Puedo verlo fácilmente? 

Debe ser visible para el equipo. La visibilidad impulsa la responsabilidad.

• ¿Muestra medidas históricas y de predicción? 

Esto realmente ayuda a que un tablero de puntuación cobre vida.

• ¿Puedo decir de un vistazo si estoy ganando? 

Si el equipo no puede determinar rápidamente si están ganando o perdiendo, entonces no es un juego, es solo datos.

Al igual que las Disciplinas 1 y 2, la Disciplina 3 no es intuitiva para la mayoría de los líderes. No creas naturalmente un tablero de puntuación de los jugadores. Y no estás solo. Rara vez encontramos incluso un solo tablero de puntuación en la mayoría de las organizaciones que cumple con los cuatro criterios enumerados aquí.

«Lo que más me gustó del Proceso 4DX fue, con mucho, la participación de nuestra gente. El simple hecho de que desde los Directores Generales hasta los empleados por hora supieran exactamente cuáles eran nuestras metas extremadamente importantes… Y debido a que estábamos llevando la puntuación y responsabilizando a las personas, ¡el nivel de participación aumentó enormemente!» Dave Grissen – Marriott, Presidente, Las Américas.

La Responsabilidad ES el Juego.

La Disciplina 4 es donde realmente ocurre la ejecución.

Las tres primeras disciplinas establecen el juego, pero hasta que apliques la Disciplina 4, tu equipo no está en el juego. Se basa en el principio de la responsabilidad: que a menos que nos responsabilicemos constantemente entre nosotros, la meta se desintegra naturalmente en el torbellino.

El ritmo de la responsabilidad es un ritmo de reuniones regulares y frecuentes que ocurren al menos semanalmente e idealmente duran entre veinte y treinta minutos. En ese breve tiempo, los miembros del equipo se responsabilizan mutuamente de producir resultados, a pesar del torbellino.

La magia está en el ritmo

Los miembros del equipo deben poder responsabilizarse mutuamente de manera regular y rítmica. Cada semana, uno por uno, cada miembro de tu equipo responde a una pregunta simple: «¿Cuáles son las una o dos cosas más importantes que puedo hacer en la próxima semana que tendrán el mayor impacto en el tablero de puntuación?» Luego informan si cumplieron con los compromisos de la semana anterior, cómo están moviendo las medidas de avance y retraso en el tablero de puntuación, y sus compromisos para la próxima semana, todo en solo unos minutos.

El secreto de la Disciplina 4, además del ritmo repetido, es que los miembros del equipo crean sus propios compromisos. Como hacen sus propios compromisos, su responsabilidad hacia ellos aumenta. Aún más importante, hacer compromisos con los miembros de su equipo, en lugar de solo contigo como líder, cambia el énfasis de profesional a personal. Los compromisos van más allá del rendimiento laboral para convertirse en promesas al equipo.

Disciplina 4: Crear un cadencia de rendición de cuentas pide establecer un ritmo regular de responsabilidad, donde los compromisos con la meta se mantienen a pesar del torbellino de prioridades urgentes.