Haces todo lo posible para fomentar conversaciones productivas en las reuniones 1-a-1, pero en respuesta obtienes… silencio.

Un gerente nos escribió en busca de ayuda con este desafío clásico, y recurrimos a nuestra comunidad de gerentes para obtener sus mejores ideas. Aquí hay algunas de las destacadas. (Hemos cambiado los nombres para preservar el anonimato).

Revisa cómo estás planteando las preguntas

«¿El problema es cómo están respondiendo? ¿O cómo estás formulando las preguntas? A menudo uso:

• Preguntas que requieren más que una respuesta de sí o no. En lugar de preguntar, ¿Enfrentaste algún desafío esta semana? intenta con, ¿Qué desafíos enfrentaste esta semana?
• Preguntas más audaces y directas para provocar una reacción. Por ejemplo: últimamente no estás compartiendo mucho. ¿Estás desmotivado? Esta idea está inspirada en el principio de ‘escucha audaz’ del libro Radical Candor, de Kim Scott; una afirmación audaz a menudo desencadenará o obligará a una reacción aclaratoria, y la persona se explayará más de lo que normalmente haría.
• Preguntas donde yo, y mi inversión en la persona, somos el enfoque. Por ejemplo, realmente valoro tu aporte y siento que tienes mucho potencial listo para ser aprovechado. Pero me está resultando difícil que compartas conmigo para entender ese potencial. ¿Podrías ayudarme? Un enfoque como éste apela a su lado empático (si lo tienen).»

—Debbie, Gerente de Operaciones al Cliente

Intenta comenzar con una charla informal no relacionada con el trabajo

«Intento involucrarlos preguntándoles acerca de intereses fuera del trabajo, como un pasatiempo, programa de televisión o música favoritos, mascotas o hijos. Las personas tienden a abrirse cuando es algo de lo que disfrutan hablar y sienten pasión. Después de que se abran, es cuando hago la transición de nuevo a temas relacionados con el trabajo. Por lo general, como transición, comienzo con comentarios positivos sobre lo que han compartido y luego hago preguntas sobre el trabajo después de eso.»

—Nikki, Gerente de Almacén

Espera a través del silencio… y luego espera un poco más… hasta que la persona finalmente comparta

«A veces comienzo haciendo una pregunta abierta (generalmente una que he tomado de la lista de preguntas de 1 a 1 de Jhana, como ¿Qué tienes en mente? o ¿Cuál es tu principal problema en este momento? ¿Por qué?). Luego, después de que dicen ‘todo está bien’, espero un tiempo irrazonablemente largo. Encuentro que esto funciona bien con alguien que no se siente cómodo con el conflicto y es un poco tímido. Comienzan a pensar, Hmm, esta pregunta no desaparece. Y eventualmente intentan llenar el vacío.

En una instancia en particular, tenía una buena idea de cuál iba a ser el problema de mi colaboradora directa; parecía frustrada con una decisión de planificación que tomé. Pregunté, ‘¿Qué pasa?’ Ella dijo que todo estaba bien. Pregunté, ‘¿Tienes algún comentario para mí? ¿Para mejorar mi desempeño?’ Dudó y dijo, ‘No realmente’. Esperé un tiempo incómodo, y finalmente mencionó la decisión con la que no estaba de acuerdo. Una vez que comenzó la discusión, fue más fácil mantenerla en marcha. Así que luego hablamos sobre la planificación, sobre cuándo debemos confiar en el equipo para hacer lo correcto, cuándo debemos buscar un consenso, por qué sucedió y qué podría haber hecho de manera diferente o mejor.

Como una observación aparte: he encontrado que esta técnica de ‘silencio incómodo’ también funciona en otros contextos, especialmente en discusiones con miembros del equipo remoto. Después de intentar incentivarlos, entrenarlos y prepararlos para que hablen, pensé, Esto no está funcionando. Le dije a los miembros de mi equipo local que por favor contribuyeran todo lo que quisieran, tanto como quisieran, pero que no hablaran primero. Fue gracioso cómo los miembros del equipo local estaban todos retorciéndose las manos al principio. Pero después de un minuto más o menos, para mi sorpresa, funcionó muy bien y los remotos comenzaron a hablar.»

—Chloe, Gerente Senior de Ingeniería

Rompe la rutina de tu reunión

«Recuerda que una reunión 1 a 1 no necesita ser en la oficina. Lograr que compartan podría implicar tomarse un tiempo para dar un paseo o tomar un café juntos.»

—Raghav, Gerente de Desarrollo de Negocios

Establece expectativas claras para la reunión y asegúrate de estar preparado

«Es importante establecer expectativas claras sobre cómo deseas que tu equipo se prepare para sus reuniones. Por ejemplo, les digo a mis colaboradores directos que deben preparar una agenda y enviármela varias horas antes de la reunión, y que ellos serán los encargados de dirigir la reunión.

También les proporciono una plantilla y a menudo les muestro mi propia preparación para las reuniones con mi jefe. Y comparto directamente que necesito que dediquen tiempo a escribir actualizaciones de antemano para que pasemos menos tiempo en persona hablando sobre el estado de los proyectos y más en lo que más importa: preguntas estratégicas, eliminación de obstáculos y trabajo conjunto. La primera vez que preparan una agenda de reunión, me aseguro de apreciar su esfuerzo y les recuerdo lo útil que es que dediquen tiempo a prepararla, y luego les doy retroalimentación sobre lo que es genial en su agenda y cualquier otra cosa que me gustaría ver que agreguen para las semanas futuras.

Otra estrategia clave: mis reuniones 1 a 1 son significativamente mejores cuando me he preparado para ellas con anticipación, incluso si esa preparación dura solo cinco minutos. Leo su agenda de reunión y tomo notas sobre mis preguntas o ideas para la reunión, incluidas preguntas exploratorias como:

• ¿Cuál es la cosa más probable que haga que este proyecto se desvíe del rumbo?
• ¿Cómo te sientes acerca de nuestro progreso hacia el logro de nuestros objetivos en esta área?
• ¿Qué piensas sobre lo que podrías hacer diferente si estuvieras liderando este proyecto nuevamente el próximo año?»

—Kristy, Directora Principal de Operaciones de Ventas

Evalúa qué hay detrás del silencio y luego aborda esa causa raíz

«Comienzo con una evaluación sobre por qué. Por ejemplo, ¿podría ser:

• Baja confianza entre los dos?
• Tu baja percepción de sus fortalezas y necesidades?
• Su ansiedad por problemas de rendimiento?
• Su desvinculación con el trabajo o su desarrollo individual?

Basado en mi hipótesis, después de eso podría:

• Tener una reunión más informal para divertirse, construir confianza y mostrar mi inversión en ellos como una persona completa, no solo como empleado.
• Realizar una visita de campo para que pueda desarrollar una agenda específica para ayudar a aumentar la confianza y competencia en alguna área.
• Descubrir dónde se ven profesionalmente en el año e identificar si su deseo de estar en una posición diferente podría aumentar la participación en el desarrollo hacia esa nueva posición.

Luego, reevaluar.»

—Harriet, Consejera Estudiantil

Avisa con anticipación sobre lo que te gustaría discutir para que la persona tenga tiempo para prepararse

«Establezco la expectativa con mis colaboradores directos de que tendremos sesiones de retroalimentación formales trimestrales durante una reunión 1 a 1. Aunque fomento la retroalimentación e ideas de ellos durante cada 1 a 1, siento que formalizar el proceso asegura que se espera que realmente dirijan la conversación al menos una vez al trimestre. Aproximadamente una semana antes de la sesión de retroalimentación, comparto el siguiente estímulo para que comiencen a generar ideas y preparar notas.

Dame retroalimentación sobre lo siguiente:

• Tu rol
• El equipo/departamento
• Obstáculos o frustraciones
• Yo, tu gerente
• Dónde puedo ayudar

El aviso previo ayuda a construir una conversación perspicaz, incluso para alguien que puede ser más reservado o introvertido.

Mientras dan retroalimentación, me aseguro de tomar notas para usar como referencia, pero no interrumpo ni hago preguntas aclaratorias hasta que hayan completado el ejercicio. Una vez hecho, repito lo que he escuchado para asegurarme de la comprensión, y también hago cualquier pregunta aclaratoria. No solo puedo obtener una buena idea del nivel de satisfacción u oportunidades para que yo mejore, sino que esto también refuerza la idea de que un diálogo abierto es realmente beneficioso en nuestros futuros 1 a 1.»

—Elizabeth, Directora de Operaciones de Ventas