5 señales de advertencia de que tu equipo puede tener baja confianza (y qué hacer al respecto)

1. Tienes que indagar o recurrir a canales informales para obtener las opiniones honestas de las personas

Esto no se trata simplemente de que los miembros del equipo sean reservados. Se trata de por qué se contienen. Temen que sus perspectivas no sean escuchadas o apreciadas, o que lo que digan pueda ser usado en su contra. Entonces, ¿para qué hablar?

En lugar de compartir sus verdaderos pensamientos contigo en reuniones de equipo o 1 a 1, hablan entre ellos en conversaciones secundarias que solo podrías escuchar por casualidad o a través de la activa red de chismes.

Cuidado con síntomas como:

– Reuniones sin vida: Tus preguntas a menudo se encuentran con silencios incómodos o respuestas genéricas como “todo está bien”, dejándote a ti con la mayor parte de la carga. El pensamiento grupal prevalece cuando las personas toman el camino de menor resistencia para estar de acuerdo o fingir entusiasmo (en una cultura de exceso de positividad). Los debates sustantivos y las discrepancias son raros.

– Reuniones sobre reuniones: En lugar de plantear preocupaciones durante la reunión en sí, las personas se dedican a planear en privado o a desahogarse sobre lo que se dijo o no se dijo después.

– Informes directos que no dan críticas constructivas: ¿Realmente no tiene nada que decir tu equipo—sin críticas ni ideas potencialmente útiles? Dudoso. Pero dar retroalimentación honesta requiere una base de confianza.

Prueba esto para mejorar:

La honestidad y la transparencia construyen confianza, y en tu equipo, esos comportamientos comienzan contigo. Si compartes noticias, cambios y desafíos de manera abierta y regular, es probable que otros sigan tu ejemplo. También es importante reconocer preguntas no formuladas (por ejemplo, «Puede que te preguntes, ¿qué significa este cambio para mí?») y verdades difíciles (por ejemplo, «La realidad es que las cosas no están yendo tan bien como esperábamos…»).

También necesitas dar retroalimentación frecuente y pedir aportes (por ejemplo, «¿Qué ideas tienes para mejorar la situación?»). Cuando las personas se expresen, agradéceles por compartir, luego actúa según sus aportes o explica por qué no lo haces, para demostrar que estás escuchando y que te importa.

Un flujo constante de comunicación bidireccional ayuda a las personas a sentirse informadas, a saber dónde están y a prevenir confusiones o resentimientos.

2. Las personas son rápidas para culpar a los demás y lentas para admitir sus propios errores, y rápidas para atribuirse el mérito y lentas para reconocer a otros

Este tipo de comportamientos de baja confianza a menudo indican que los miembros del equipo se ven entre sí como competidores en lugar de aliados.

Cuando un nivel tóxico de competencia se apodera, el éxito de alguien se ve como una pérdida para otros en el equipo (y el error de alguien puede verse como una victoria). Los miembros del equipo en este tipo de cultura pueden concentrarse tanto en sus propias agendas que pierden de vista el propósito de estar en un equipo: que pueden lograr más juntos que por separado.

Prueba esto para mejorar:

Construir confianza y trabajo en equipo tiende a ocurrir en tres fases:

– Conexión: Permite espacio para que las personas formen y fortalezcan vínculos personales agregando una pregunta interesante para conocerse mejor en las agendas de las reuniones de equipo (por ejemplo, primer trabajo, libro leído recientemente, meta actual, etc.).
– Propósito común: Programa tiempo con tu equipo para identificar un objetivo o valor del equipo en torno al cual las personas puedan unirse—se sentirán más invertidos si han tenido voz en la definición del estándar.
– Acción colectiva: Para proyectos donde tenga sentido, añade una ronda de intercambio de ideas o retroalimentación entre pares para promover la colaboración. Y al reconocer un logro del equipo, destaca cómo todos contribuyeron.

3. Las personas a menudo prometen más de lo que pueden cumplir

Un informe directo puede aceptar una meta poco realista que estableciste porque teme que tú o sus compañeros de equipo lo vean como débil si expresa dudas. A partir de ahí, podría luchar y hasta aislarse en lugar de pedir la ayuda que necesita una vez que se dé cuenta de que está en problemas. Esto puede llevar a malentendidos, conflictos o apresuramientos de última hora que los compañeros terminan resentidos—dañando aún más la confianza. Con esta espiral descendente, no es sorprendente que los resultados sufran.

Prueba esto para mejorar:

Comienza con cómo estableces expectativas. La clave es hacer que el establecimiento de expectativas sea una discusión bidireccional, donde compartas en detalle lo que deseas y obtengas la perspectiva de la otra persona. ¿Entienden exactamente lo que estás pidiendo? ¿Qué desafíos anticipan? ¿Qué tan realista es? ¿Cómo encajarán la nueva tarea en su carga de trabajo? Ambos deben salir de la discusión con claridad sobre qué debería suceder a continuación.

Luego, toma rápidamente medidas para dar retroalimentación y responsabilizar a las personas cuando no cumplan con los compromisos que han asumido—en lugar de dejar que las cosas se deslicen.

4. Hay una escasez de nuevas ideas y experimentación

Proponer o probar una nueva forma de hacer las cosas siempre conlleva riesgos. El fracaso es una posibilidad. Y si tus informes directos no confían en las personas a su alrededor, puede parecer tan arriesgado que no vale la pena intentarlo. Pueden temer que sus compañeros de equipo—¡o tú!—ignoren o critiquen su idea o los juzguen como incompetentes si su intento no funciona bien.

Así que la gente sigue avanzando en la forma de hacer las cosas que siempre han hecho—mientras otros equipos innovan y dejan al tuyo atrás.

Prueba esto para mejorar:

Qué estás haciendo actualmente para invitar a compartir ideas y experimentación regularmente? Cuando el pensamiento creativo se convierte en parte de la rutina de tu equipo, no se sentirá como una apuesta de alto riesgo. Intenta establecer una meta de aprendizaje estratégico con tu equipo para estimular ideas y perspectivas de mejora. O, con tu equipo, elige un área propensa para la innovación y acuerda experimentar con soluciones potenciales. Luego, dales espacio para probar, posiblemente fallar y aprender de la experiencia.

Para reforzar el valor de asumir riesgos, habla abiertamente sobre tus propios fracasos, cómo te recuperaste y lo que aprendiste de la experiencia. Y trata los fracasos de tu equipo como las oportunidades de aprendizaje que son (por ejemplo, «Esto es genial—hemos aprendido algo fascinante sobre lo que no funciona para nuestros usuarios. Esto nos ayudará en el futuro»).

5. Las personas tienen una energía crónicamente baja

Es agotador y desmoralizador tratar con personas en las que no confías día tras día. Tal vez un miembro del equipo trabaje horas extra para hacer un trabajo en el que no confía en nadie más. O pase gran parte de su día haciendo política o siendo interrumpido por la política de otros, impidiéndole concentrarse en sus tareas reales. Eventualmente, las personas comienzan a desengancharse porque no pueden superar la desconfianza.

En un entorno de baja confianza, tus informes directos pueden comenzar a:

– Omitir reuniones o hacer múltiples tareas durante ellas.

– Evitar problemas en lugar de enfrentarlos.

– Hacer solo lo suficiente para salir adelante o vigilar el reloj para la hora de salida.

– Resistirse a objetivos desafiantes u oportunidades de aprendizaje.

Prueba esto para mejorar:

Primero, considera qué tipo de energía aportas. Si no estás abordando el trabajo con una actitud positiva y una determinación para contribuir, tu equipo no te verá como un líder creíble que vale la pena seguir. Luego, en reuniones 1 a 1, consulta con los informes directos de baja energía para diagnosticar qué podría estar pasando. Pregunta específicamente sobre sus relaciones laborales con los compañeros de equipo (por ejemplo, “¿Cuáles son algunas formas en que podríamos mejorar cómo trabajamos juntos como equipo? ¿Por qué lo dices?” o “¿Te sientes apoyado por otros miembros del equipo? ¿Por qué lo dices?”). Luego, pregunta en general sobre su bienestar (por ejemplo, “¿Cuándo tiendes a sentirte más estresado?”). Sus respuestas podrían ofrecer pistas sobre dónde podría estar rompiéndose la confianza en tu equipo.