5 formas en que los gerentes necesitan mejorar según los miembros de sus equipos

Nos propusimos descubrir qué están pensando realmente los miembros de equipos en distintos sectores. Encuestamos a casi 300 colaboradores* y les preguntamos en qué necesitan mejorar sus gerentes. Estas son las cinco principales áreas según las respuestas obtenidas. 

1. Anímate a iniciar esas conversaciones difíciles sobre desempeño

Los encuestados señalaron varios temas que sus gerentes evitan abordar con los miembros del equipo. No sorprende que muchos estén relacionados con no brindar retroalimentación crítica pero constructiva sobre el desempeño. Un colaborador mencionó un período, hace algunos años, en el que su rendimiento disminuyó. “Nunca se dijo nada”, comenta. “¿Por qué iba a esforzarme como antes… si el trabajo pasa desapercibido de cualquier manera?”

La cuestión es esta: cuando alguien está rindiendo por debajo de lo esperado, generalmente lo sabe (al menos si has hecho un buen trabajo estableciendo expectativas claras). Y, en cierto punto, el equipo también lo nota. Lo que nadie entiende es por qué estás evitando hacer algo al respecto.

Sí, es incómodo. Puede resultar desagradable o tenso. Para superar esa sensación natural de incomodidad frente a conversaciones difíciles, empieza por sopesar los costos y beneficios de tener la conversación versus evitarla. ¿Tu colaborador directo puede beneficiarse de ella? ¿Tu equipo? ¿Tú? También te sentirás menos ansioso si te preparas bien. Practica previamente con un colega o mentor de confianza para ganar seguridad.

2. Gestiona mejor tu carga de trabajo para dejar de asumir demasiado (y convertirte en un cuello de botella)

Con el tiempo, a medida que demuestras tu valía como gerente, recibirás más proyectos y responsabilidades. Pero no te crecen más manos, y el día sigue teniendo 24 horas. No puedes seguir aceptando nuevas tareas sin soltar otras o sacrificar el rendimiento.

Cuando tu equipo te ve desbordado, no suele interpretarlo como ambición o compromiso. Te perciben como un cuello de botella que frena su avance e incluso afecta su motivación. Por ejemplo, un encuestado explicó que su gerente insiste en revisar su trabajo, pero con frecuencia no lo hace dentro de los plazos acordados. Como consecuencia, dice, “mi deseo de hacer las cosas en tiempo y forma ha disminuido”.

Puede haber muchas razones por las que estés sobrecargado. Empieza por analizar por qué. ¿Sueles decir “sí” a cada nueva solicitud u oportunidad? ¿Te cuesta priorizar lo realmente importante? ¿O te aferras a tareas que podrías delegar porque no confías plenamente en tu equipo? Identificar la causa es el primer paso para corregirlo.

3. Reflexiona de verdad sobre qué miembro del equipo debería recibir cada asignación

“Mi gerente suele asignarme proyectos que no se alinean con mis objetivos profesionales, solo porque me ha ido bien en el pasado”, comentó un encuestado. Este enfoque de “si funcionó antes, volverá a funcionar” es una forma segura de aburrir a las personas hasta que empiecen a buscar otro empleo. Otros dijeron que las tareas parecían asignarse al azar. Eso no es mejor.

Una buena delegación comienza con emparejar cuidadosamente a la persona adecuada con el trabajo adecuado. Y eso implica considerar varios factores más allá de quién es competente:

• ¿A quién desafiará esta tarea?

• ¿Quién está motivado para asumirla?

• ¿Cómo está distribuida la carga de trabajo?

Si asignas en exceso a tus colaboradores más fuertes, puedes generar resentimiento, provocar que tomen atajos o incluso llevarlos al agotamiento. Mientras tanto, otros miembros del equipo pueden sentirse infrautilizados.

4. Deja de actuar como mi amigo y asume tu responsabilidad como gerente

Varios colaboradores señalaron que, si bien disfrutan el ambiente que crea un gerente “relajado” y “amigable”, con demasiada frecuencia esa actitud informal va demasiado lejos y evita abordar los temas difíciles que forman parte del rol. Un encuestado frustrado incluso comentó que a veces tiene que pedirle a su gerente que confronte a un empleado problemático porque este lo evita.

Ser cercano y mostrar tu lado humano puede ayudarte a construir relaciones sólidas y de confianza. Pero cruzas la línea cuando dejas de liderar (dar feedback exigente, tomar decisiones difíciles) porque temes dejar de caer bien. No solo corres el riesgo de que te vean como alguien que cede fácilmente, sino que además perjudicas el desempeño del equipo.

Al final, es mucho más generoso ayudar a un colaborador a mejorar y tener éxito mediante retroalimentación correctiva (además de la positiva) que intentar ser su amigo. Lo más probable es que también te respeten más por ello.

5. Acompáñame con coaching cuando no tengas la respuesta a mi pregunta

“Mi gerente no tiene las habilidades técnicas para ayudarme a resolver problemas en mi trabajo”, dijo un colaborador. Eso es comprensible. No es tu función, ni es posible, tener más conocimiento técnico que cada miembro de tu equipo. Pero sí es tu responsabilidad ayudarlos a atravesar los problemas y obstáculos que enfrentan.

El sentimiento que se repitió fue este: si el gerente no tiene personalmente la respuesta, entonces no aporta ayuda alguna.

La verdad es que no necesitas tener una respuesta clara o técnica para ayudar. (Incluso cuando la tienes, a veces es una mejor oportunidad de desarrollo que la persona llegue a la solución con tu apoyo). En lugar de responder, haz coaching. Por ejemplo:

• Sé honesto sobre lo que no sabes. Di: “No tengo la respuesta, pero puedo ayudarte a encontrarla”.

• Haz preguntas que inviten a reflexionar. “¿Cuál es tu opinión sobre cómo abordar esto?” “¿Por qué?” “¿Te parece viable, considerando lo que sabemos sobre X?”

• Conecta personas. Saber a quién vincular con quién es una forma poderosa de liderazgo. “Ahora que lo explicas, creo que Dinesh podría ayudarte con esto. Te lo presento.”

*Investigación de FranklinCovey: se encuestó en línea a 283 estadounidenses. Los participantes ocupaban distintos roles individuales en diversas industrias y reflejaban a la población general. Agrupamos las respuestas abiertas en categorías más amplias antes de clasificarlas según su frecuencia.